1. Ситуация
Опытный и наблюдательный человек знает: неважно, о чём говорят на совещаниях, – на самом деле речь всегда идёт о деньгах. А деньги можно заработать законным путём только на ниве коммерции и, конечно, умеючи. Не так давно, когда в Гарвардской школе бизнеса готовились отмечать свой юбилей, обратили внимание на то, что хотя они десятки лет обучают своих студентов коммерческому делу, ясного определения понятия «коммерция» у них нет. Американцы мигом собрали комитет, который демократично, быстро и профессионально выработал чеканную формулировку: «Коммерция – это удовлетворение потребностей покупателя с выгодой для продавца».
Итак, цель коммерции – получение выгоды продавцом (предпринимателем, поставщиком, изготовителем, подрядчиком) за счет удовлетворения – покупателя (заказчика, потребителя, клиента) – источника выгоды. Но удовлетворять его можно в разной мере и с разной выгодой. Поэтому основные задачи продавца-предпринимателя: во-первых, найти покупателя, и, во-вторых, изготовить для него продукт (товар или услугу) нужного качества по конкурентоспособной цене.
Для решения первой задачи надо уметь вначале определить существующий или возможный продукт, способный удовлетворить потребности покупателя. Видение продавцом этого товара называется предпринимательской идеей, которую обычно ищут интуитивно. Но можно ли положиться на интуицию? Можно, если больше не на что. Представление продавца о видении этого средства покупателем определяет миссию компании. Между тем, и то, и другое редко бывает достаточно ясным, достоверным. Поэтому продавцы предлагают множество товаров, а покупатели, перебирая их, выясняют, наконец, в чём же состоят их потребности. Как следствие, настоящий успех имеют лишь менее 1% предпринимательских идей, а остальные оказываются, в основном, бесполезной тратой ресурсов. Из этого легко увидеть, что эффективность существующих методов сбора и оценки данных о реальных потребностях людей ниже всякой критики. Те, кто победил, статистике не верят, всецело полагаясь на себя, а проигравшим она уже неинтересна. «Продвинутые» компании (фирмы, предприятия, организации, общества) осваивают технологии поиска новых идей, основываясь, в частности, на – теории решения изобретательских задач (ТРИЗ).
Для решения второй задачи (создание востребованного продукта) совершенствуют деятельность компании, так как структура и управление всегда оставляют желать лучшего. Формирование и развитие компании протекает, как правило, стихийно, с помощью слепого «метода проб и ошибок» через решение множества мелких, частных задач, никак не увязанных со стратегией. Предприниматели все так же полагаются на свою интуицию и здравый смысл. А на рекламируемые (и часто дорогостоящие!) рецепты совершенствования своей компании «по-европейски» поглядывают с сомнением: на Западе 60-70% всех коммерческих начинаний кончается крахом в первый же год. Обычно этой статистике тоже не доверяют, ссылаясь на личный опыт. И хотя все знают, что гораздо умнее учиться на чужих ошибках, тем не менее пытаются воспользоваться чужим успешным опытом: контроллинг, реинжиниринг, WFS, ERP, ARIS, BSC, стандарты ISO и десятки других рецептов повышения эффективности компании. Но это лишь частные решения частных задач. Вполне закономерно, что их полезность редко оправдывает ожидания. Для иллюстрации реальной значимости модных ныне разнообразных «методов менеджмента» вполне корректно использовать очень близкую инженерную область. Лишь смех бы вызвал, скажем, «метод рычага», «метод смазки», «кривошипно-ползунный метод» и т.п. Даже самый плохой инженер знает, что всё это (как и многое другое, включая ещё не изобретённое) – полезные технические решения частных задач, которые могут дать желаемый результат только в комплексе.
Очевидно, успешно применять рецепты «оздоровления» компании можно, когда очень хорошо знаешь, как устроен её «организм», в чём глубинные причины всегда недостаточной эффективности. А известно на удивление мало. Двух одинаковых компаний не найдёшь, все они работают в разных условиях с изменяющимися ресурсами. В то же время у них у всех есть нечто общее, из-за чего они при всей своей уникальности подчиняются одним и тем же экономическим законам. Как быть?
Повышение эффективности компании обычно начинают с кадровых перестановок, переподчинений и тому подобных административных мероприятий, которые не выходят за рамки модификаций иерархической и матричной структур. В чистом виде ни одна из них не встречается, зато можно встретить «линейно-штабные», «централизованно функциональные», «приспосабливающиеся», «ориентированные на …» и другие их комбинации. Везде слабым местом остаётся распределение функций между работниками, из-за чего управленческий аппарат получает случайную, в общем-то, структуру.
Все типы структур опираются на простейший принцип координации действий между работниками – иерархический, когда большинство связей проходит через одного человека – руководителя. Именно этот принцип принято называть термином «управление». Почти каждый директор в ответ на предложение помочь решить проблемы управления только пожмёт плечами и ответит в стиле Кросби: «какие, мол, проблемы? я приказываю – они выполняют». В этом-то и заключается главная сложность, о которой трудно прямо сказать потенциальному заказчику. Это П. Друкер мог позволить утверждать, что 95% проблем возникает по вине руководства. Но над его клиентами хорошо поработали специалисты по психоанализу (как это принято на Западе).
Руководители – это такая категория людей, которые во все времена были наименее способны относиться к себе критически. Самоуверенность – профессиональная болезнь руководителя: необходимость отдавать распоряжения быстро и уверенно, а также выглядеть в глазах подчинённых непогрешимым и всезнающим быстро перерождается в уверенность в реальном обладании этими качествами (в действительности, не присущими никому). Актёры тоже иногда не могут выйти из своей роли, но их спасает необходимость часто менять роли, а руководитель вынужден играть свою роль постоянно. Но как ни изменяй положения о подразделениях, должностные инструкции и административные схемы, а компанию то и дело сотрясают большие и малые кризисы, требующие очередных увязок-утрясок отношений персонала. Руководители вынуждены вновь и вновь организовывать взаимодействие своих якобы бестолковых подчинённых, растрачивая драгоценные человеко-часы на бесконечные совещания. Но управление – это не командование.
Обычной является ситуация, когда на бумаге зафиксирована одна структура отношений, в головах существует другая, а на деле раздражающе ощутимо работает какая-то непонятная третья. Всё вместе создаёт устойчивый образ хаоса, живущего какой-то своей, скрытой жизнью. Административная структура — это только унылая, статичная проекция реальных отношений между работниками компании на плоский лист бумаги. Она так же отличается от реальности, как игра в оловянные солдатики от реальной войны.Или как конструкторская спецификация к машине от самой работающей машины. Есть от чего терять администраторам душевное равновесие, а консультантам – профессиональный апломб. Были разработаны концепции «принятия решений», «организационного развития», «адаптивных систем», «поведенческой теории фирмы» и десятки других концепций, взглядов и подходов. Но их пестрота и взаимная несогласованность заставила теоретиков говорить о джунглях управленческих теорий, выход из которых по существу не найден до сих пор. Кризис организации, по мнению П. Друкера, проявляется в том, что традиционные структуры больше не соответствуют требованиям современного бизнеса, а новая эффективная структура, отвечающая требованиям практики, ещё не найдена. То есть, отсутствует общая теория устройства и функционирования компании, адекватная реальности.
Но, тем не менее, как-то упорядочивать надо. Как? Это обсуждается ниже.
2. Процессы — основа организации
Постепенно к специалистам по управлению приходит понимание того, что деятельность компании подчиняется объективно существующим факторам, в первую очередь, – процессам, в результате которых появляется (создается) продукт, а не волевому и, следовательно, произвольному структурированию и распределению функций. Процессы предопределяются законами природы, которые нельзя менять по своей прихоти. Следовательно, их можно лишь умело использовать… при условии, что руководство компании располагает соответствующими знаниями, умениями и навыками. Ведущую роль процессов прекрасно и давно понимали инженеры, технологи и учёные, но их обычно к управлению не подпускают. Для них вполне естественно, что вся производительная деятельность организуется вокруг технологических процессов, подчиняясь их логике.
Эта роль процессов была зафиксирована в стандарте ISO 9001:2000 как «подход с позиций процесса» к пониманию деятельности компании. Внедрение «систем менеджмента» на основе стандартов даёт возможность обеспечить предсказуемость поведения компаний в отношениях с партнёрами, стабилизацию качества их продуктов, своевременность учёта требований потребителей… Словом, повысить устойчивость компании. Однако практические результаты внедрения стандартов оказались далеки от ожиданий. Чаще всего дорогостоящее мероприятие заканчивалось «процессно» оформленной документацией и формальной сертификацией. По существу же ничего не менялось. В чём причина низкой результативности применения стандартов? Очевидно ведь, что сами по себе их требования вполне логичны и могут только приветствоваться, а большинство сертифицируемых компаний всерьёз хотят повысить качество своей работы.
Анализ показывает, что потенциал стандартов не мог быть реализован из-за отсутствия научно обоснованной методологической базы процессного подхода, способной охватить все стороны деятельности компании. Отсутствовал практический механизм, метод реализации процессного подхода. Вместо этого активно пытаются использовать технологии, ранее разработанные для решения совсем других задач, что лишь дискредитировало идею. IDEF, сетевой график, диаграмма Ганта и др. – это хорошие методики решения частных задач, но в качестве инструментов для исследования процессов они полезны не более чем, например, автомобиль для передвижения по воде.
Кроме того, трактовка понятия «процесс» в социальных системах также требует уточнения и приведения к естественнонаучному определению. Оказалось, что процессами ошибочно называют функции, операции, действия, деятельность людей. Но ведь каждый из этих терминов имеет своё, специфическое содержание. Ошибка эта не намеренная, является следствием нормального антропоцентрического восприятия (видения) человеком окружающего мира. Тем не менее, инженеру или технологу за подобную путаницу голову бы снесли, а управленцам сходит с рук.
На самом деле, процесс – это не деятельность, а её следствие; это изменения, происходящие с объектом, на который направлена (человеческая) деятельность. Например, товар из собственности продавца становится собственностью покупателя. В данном случае изменяющаяся характеристика товара – право собственности, принадлежность. Если этого не происходит, то вся деятельность вокруг товара не имеет смысла, будучи лишь пустой суетой. Очевидно, что анализ деятельности и анализ последствий этой деятельности – совсем не одно и то же. Процесс – это переход объекта или явления из состояния с одними характеристиками (начальными) в состояние с другими (конечными). Вообще говоря, кроме процессов ничего иного и не происходит, что бы нам ни казалось.
Разница между процессом, операцией и функцией хорошо видна на схеме:
Схема 1. Процесс, операция и функция.
Помимо отношений между терминами, эта схема показывает также и общий принцип организации процесса. Так как ничего само собой не происходит, то для того, чтобы в объекте начался процесс, необходимо воздействие извне – операция (деятельность). А для операции нужен оператор (работник). Так возникает причинно-следственная цепь.
Нетрудно заметить, что для выполнения процессов требуются ресурсы, которые следует брать во внешней среде и доводить до состояния готовности. Например, электроэнергию надо взять в доступном источнике, доставить к заводской подстанции, понизить напряжение, подать в цех и преобразовать в тепло, свет, движение машин и механизмов. Рабочую силу надо набрать, переобучить, стимулировать… Для получения ресурсов основных процессов надо прежде выполнить последовательности обеспечивающих процессов, для которых также потребуются ресурсы… и так далее, что приводит к образованию довольно густой ветви. Корректное построение разветвлённых цепей основных процессов (ветвей) представляет собой необходимое условие (или предпосылку) для создания эффективной компании. В том числе, постановки системы менеджмента качества по стандартам ISO серии 9000, системы управления внешними связями и запасами (ERP) и других IT-проектов.
Строго говоря, цепи и ветви процессов составляют модель (идеализацию), представляющую собой взаимосвязанные последовательности узлов сопряжения (ветвления) отдельных ресурсов. В узле происходит технологически необходимое взаимодействие и преобразование всех привлекаемых ресурсов, возникает их расход и, следовательно, затраты, а также ответственность за них. Узел процессов – это точка, куда входят необходимые ресурсы и, соответственно, выходят готовый продукт и отходы.
Построение моделей процессных узлов важно тем, что позволяет анализировать весь комплекс факторов, так или иначе влияющих на каждый из процессов и, следовательно, на конечный результат. Включая присущую им вариабельность (изменчивость). Тем самым облегчается выявление случайных факторов. Чтобы повысить качество процессов, необходимо минимизировать влияние случайных отклонений в параметрах ресурсов, неточностей выполнения операций, изменения условий и т.п. Для этого широко используются статистические методы. Тем самым создаются основания для правильного и своевременного формулирования задач по совершенствованию процессов и, следовательно, их результатов. Чем меньше влияние случайных факторов, тем надёжнее результат. Вероятность получения заданных параметров и характеристик (эталонов) при переходе объекта из исходного в конечное состояние является критерием качества организации процесса, а также, соответственно, цепи процессов.
Совокупность цепей и ветвей процессов образует разветвлённое дерево процессов. Целиком дерево показать затруднительно. Да это и не нужно: дерево, как и цепи, имеют ценность преимущественно для анализа. Поэтому с известной условностью часть дерева можно изобразить так:
Схема 2. Дерево процессов (фрагмент)
Аналогичную структуру имеют технологические процессы. Но задача в том, чтобы выявить и использовать процессы для оптимизации всей деятельности компании, а не только для производства. Дерево процессов раскрывает причинно-следственную связь между любыми событиями, позволяя оптимизировать расположение точек контроля на дереве процессов и мониторинг процессов.
Анализ дерева процессов вскрывает истинное положение дел в компании, глубинные причины недостатков, неочевидные возможности повышения эффективности бизнеса. С его помощью можно совершенно точно выяснить: где, что и, главное, как следует улучшить, упростить, доработать, удешевить и т.п., что сегодня относят к функциям контроллинга и функционально-стоимостного анализа. Оптимизацию и совершенствование процессов выполнять лучше всего с помощью ТРИЗ, что позволяет почти полностью исключить дорогостоящий «метод» проб и ошибок.
Дерево процессов характерно тем, что руководство компании вынуждено реализовывать все его последовательности независимо от своего знания или желания. Вокруг дерева вольно или невольно строятся все взаимоотношения персонала. Оно остаётся неизменным при любой административной модернизации, даже если она называется реинжинирингом. То есть, административные изменения, которые не улучшают обслуживание дерева процессов, являются бесполезными, вредными, что и бывает зачастую по незнанию.
Компания, как любой иной объект, характеризуется множеством взаимодействий со средой. У неё есть внешние взаимодействия и процессы, и есть внутренние взаимодействия и процессы, обеспечивающие внешние или являющиеся их следствием (реакцией). При этом процесс, являющийся главным для одного потребителя, может быть второстепенным или вспомогательным для другого. Но это условности. В принципе же все процессы различаются между собой лишь видом изменяющегося (преобразовывающегося) ресурса.
А какой процесс самый главный? На первый взгляд ответ очевиден: это преобразование ресурса, запускаемого в оборот с целью получения более ценного ресурса или того же, но в большем количестве. Данное утверждение поднято на академический уровень ещё А. Смитом и К. Марксом в знаменитой формуле «деньги – товар – деньги с прибылью»: Д > Т > Д’. Следовательно, главный процесс – это цепь преобразований формы существования денег как универсального ресурса и как средства измерения ценности других ресурсов. Компания (исполнитель) будет перерабатывать предпринимательский капитал Д в товар Т и далее опять в капитал, но с прибылью (Д’) – главным результатом процесса для владельцев компании (потребителей этого результата). При этом несущественно, что владелец компании может выступать в роли директора этой компании, а то и – в случае особо мелкого частного предпринимателя – во всех ролях сразу: грузчик, охранник, бухгалтер, инженер и т.д. Интересно, что те из них, что наиболее способны к анализу, довольно быстро начнут воспринимать себя в других ролях (не владельца капитала) как издержки.
Но с точки зрения руководства компании главным будет процесс превращения сырья в товар (С > Т), ибо если нет товара, то нет и прибыли. С точки зрения поставщиков сырья главным процессом будет превращение их товара в деньги компании: С > Д. Своя точка зрения и у покупателя, который становится таковым лишь в момент обмена своих денег на товар компании, а до этого его надо ещё завлечь, превратив потенциального потребителя в покупателя: ПП > П. И только после этого происходит обмен товара на деньги покупателя: Т > Д’. Для наёмных работников компании главным процессом будет превращение их рабочей силы в заработную плату: РС > ЗП. С точки зрения государства главным процессом будет превращение капитала в налоги: Д > Н. Во всех случаях имеет место последовательность процессов.
Очевидно, что наиглавнейшего процесса в компании нет, а есть лишь процессы, которые будут главными для конкретных потребителей («заинтересованных сторон»). Описание каждого из таких процессов представляет собой модель поведения компании как объекта-участника в каком-то взаимодействии.
Все процессы взаимосвязаны. Например, центральным элементом в цепи процессов Д > Т > Д’ является товар. Но конечный результат этой цепи возникает только при взаимодействии продукта компании с покупателем – владельцем денег. Обмен состоится, если будущий покупатель имеет потребность (или думает, что имеет), желает её удовлетворить, и выбрал продукт. Очевидно, что ему предстоит претерпеть ряд переходов (процессов) – от «потенциального покупателя» до «обладателя товара». Более того, компании надо превратить его в счастливого потребителя данного продукта, готового к продолжению покупок. То есть, в покупателя лояльного. Это – оптимистический результат. Ведь покупатель может «сорваться» на любой стадии обработки (что и бывает чаще всего), но для того и продумывают его обработку, чтобы предотвратить «срыв». Казалось бы, самоочевидная последовательность преобразований. Почти то же самое можно увидеть, например, в наставлениях некоторых торговых компаний своим торговым агентам. Но вечно спешащие деловые люди то и дело что-то пропускают или недоделывают. Конечный результат получается зависимым не от технологии, а от вдохновения, таланта и т.п. случайностей. Почему? Да всего лишь потому, что эта последовательность не формализована, а в различных рекомендациях приводится бессистемный список советов.
Поэтому, подобно тому, как строят схемы сделок и денежных потоков, последовательность изменений покупателя для любой компании удобно представить как линейную цепь процессов, которую назовем главной последовательностью процессов потребителя (ГПП) – своеобразным «конвейером», проходя который покупатель постепенно меняется в нужном компании направлении. Число звеньев ГПП зависит, в общем случае, от условий рынка. Например, в отсутствие конкуренции цепь будет минимальна. Чем жёстче конкуренция, тем длиннее цепь. Для практической наглядности рассмотрим более детальную и логически обоснованную последовательность состояний покупателя:
— потенциальный;
— обративший внимание на свою потребность как якобы неудовлетворенную (мотивация);
— заинтересовавшийся средствами удовлетворения этой потребности;.
— заинтересовавшийся конкретным средством;
— поверивший в эффективность конкретного средства;
— заинтересовавшийся конкретным поставщиком этого средства;
— поверивший в надёжность этого поставщика;
— привлечённый к покупке, решившийся на неё (стимулированный);
— оплативший;
— получивший;
— удовлетворённый;
— убедившийся в объективности своей потребности;
— убедившийся в эффективности продукта;
— убедившийся в надёжности поставщика продукта;
— лояльный к компании.
На самом деле изменение состояния покупателя происходит непрерывно, и на этой непрерывной оси изменений мы лишь выделяем наиболее характерные участки. Их можно либо детализировать, либо укрупнить, либо удалить крайние состояния. Но нельзя поменять местами отдельные состояния или игнорировать какое-либо промежуточное состояние. Последовательность может быть только такой.
Каждое состояние требует от компании особой операции (действия), характерной для перехода именно в это состояние. Например, для перехода в состояние «привлечённый к покупке» мало добиться, чтобы потенциальный покупатель решился купить ваш товар. Надо, чтобы эта покупка стала для него приоритетной в ряду других потребностей, ведь кошелёк покупателя всегда ограничен. И это должно быть отражено в рекламе. Бизнес – это, быть может, и война, по мнению потомка самураев Мацуситы. Но коммерция – это обольщение покупателя.
Насколько тщательно будет выписана последовательность и параметры состояний покупателя, которые необходимо получить по результатам каждого процесса, настолько хорошо можно будет разработать затем и необходимые действия компании – операции. Каждое состояние требует применения специфической операции и соответствующих ресурсов. Качество каждой операции обуславливает стабильность характеристик процессов на протяжении всей цепи и, следовательно, качество конечного результата: совершенство организации, совершенство продукта, успех дела. Строго говоря, вся работа над качеством продуктов компании и рациональностью её деятельности сводится к стабилизации цепей процессов, снижению неопределённости. Аналогом может послужить известное правило: скорость движения колонны автомобилей определяется скоростью самого медленного из них.
ГПП – это именно тот объективный фактор, который действительно предопределяет структуру взаимодействий и функций работников компании. От интенсивности, мощности процессов зависит количество людей, вовлекаемых в деятельность компании. Их взаимодействие будет тем логичней, тем рациональней, чем отчётливей будет осознана и реализована организующая роль процессов.
3. Маркетинг, реклама, стратегия
По сути, в ГПП потребителя представлена идея маркетинга во всех формах и для всех рынков. Например, даже простой учёт того, что у покупателя постепенно сменяется объект внимания (потребность, продукт, поставщик), позволяет грамотно строить рекламную (в широком смысле слова) кампанию. Анализ потребностей человека и механизма их формирования позволяет правильно построить поведенческую модель покупателя и расставить необходимые акценты в рекламных сообщениях, не говоря уж о способах донесения этих сообщений. Вполне очевидно, что процессный подход позволяет преобразовать рекламу из искусства немногих в обычную технологию, которой можно овладеть.
ГПП – основа построения не только стратегии маркетинга, но и вообще стратегии по решению всех проблем, с которыми сталкивается руководство компании: от управления персоналом до производственных технологий. В частности, ГПП содержит всю основу стратегии обработки персонала: от полного исходного безразличия работника до полного же слияния интересов его и компании.
Анализ дерева всегда порождает множество задач по оптимизации процессов, далее – ресурсов, операций и функций, необходимых для обеспечения гарантированного достижения главной и промежуточных целей, и выстроить внутренне логичный стратегический план дальнейшей деятельности. Такой план можно было бы назвать бизнес-планом, но бизнес-план обычно не рассматривает в качестве одной из гарантий совершенство управления компанией. Кроме того, необходимо своевременно реагировать на постоянные изменения потребностей и условий внешней среды. Из системно-процессной модели следует, что стратегия компании – это системная деятельность по обеспечению гарантированного достижения главной цели компании, что очень близко к военному прототипу – определению стратегии по Бисмарку.
Системность – это ключ ко всему. Системность не следует путать с организованностью, которая, по сути, есть лишь иное название тупой исполнительности. Именно системность позволяет оперативно расположить правильно подобранных людей, оборудование и ресурсы в нужном месте, в нужный момент и в нужном порядке, чтобы компания не просто выжила, а была стабильно жизнестойкой, чтобы заставить бесконечно сложную, изменчивую и сбивающую с толку реальность вылиться в абстрактную форму успеха. Системность во взаимодействии значит больше, чем служебное рвение.
Стратегия бывает только одна – успешная. Если же успех не гарантирован, то стратегии просто нет, и компания двигается наобум, пытаясь угадать следующий шаг. Основой стратегии является не выбор какого-то одного пути, а создание таких условий, чтобы все пути вели к достижению цели компании.
4. Управление как сигнально-регуляторная система
При системно-процессном подходе конкретизируется получающее всё большее признание представление о компании как о социальном объекте – группе людей, объединяемых по признаку участия в процессах производства какого-либо товара или услуги в коммерческих целях. Эта группа организуется деревом процессов в особую структуру – социальный организм. Как всякий организм, компания стремится к гомеостазу. Гомеостаз – это относительная динамическая устойчивость характеристик внутренней среды компании, это стабильность внутренних процессов при минимуме затрат ресурсов всех видов, прежде всего – усилий персонала. В частности, гомеостаз проявляется в балансе спроса и предложения по величине, ассортименту, качеству и срокам в отношении сбыта продукции и приобретения ресурсов. Гомеостаз обусловлен естественным (неосознанным) желанием персонала иметь стабильные условия существования. Поэтому важно совершенствовать компанию с пониманием этой естественности. В какой-то мере гомеостаз компании отражается т.н. системой сбалансированных показателей (BSC). Именно в какой-то мере, так как BSC строится независимо от дерева процессов, постепенно совершенствуясь опытным путём, а её показатели не создают систему.
Жизнестойкость компании как организма тем выше, чем выше её способность сохранять гомеостаз (приспосабливаться) в отношении изменений внешней среды. Лучше всего – с упреждением. Для этого компания на всех критических участках должна располагать специальными средствами регулирования (управления) с использованием принципа обратной связи. Полный комплекс таких сигнально-регуляторных средств образует гомеостат компании. Гомеостат – это регулирующий механизм, который обеспечивает получение и обработку информации о состоянии изменчивой внешней среды и на этой основе координирует деятельность отдельных частей компании, а также корректирует её поведение в целях сохранения гомеостаза. Гомеостат существует объективно (хотя и неосознанно, как правило), иначе любая компания не прожила бы и дня. Но воспринимается он обычно только как совокупность обратных связей в иерархической системе управления (включая отчётность и маркетинг в простейших формах). Собственно говоря, гомеостат – это и есть то, что принято называть системой управления компанией. Получающие последнее время распространение различные методы управления персоналом – это тоже частные проявления действия гомеостата. Однако они существуют обособленно друг от друга, не системно, и, следовательно, не могут быть эффективными в необходимой мере. Теоретические основы науки об управлении – кибернетики – были заложены математиком Н. Винером (США) в 40-х годах ХХ века.
Применительно к внешней среде в сигнально-регуляторную систему (СРС) активно включается маркетинг, когда генерируемые им сигналы о текущих и предстоящих изменениях внешней среды носят императивный (обязательный к исполнению) характер, усиленный моделями реагирования. В пределе – самореализующимися (автоматически срабатывающими в нужный момент без дополнительных руководящих указаний) моделями. На практике это, однако, наблюдается очень редко.
Одной из самых известных попыток формализовать СРС в практике управления компанией можно считать цикл Тэйлора-Шухарта-Деминга: «Планируй – Делай – Проверяй – Воздействуй» (PDCA). Интересно, что Деминг, так много сделавший для продвижения «подхода с позиций процесса», в этом цикле показал операции, а не процессы. Цикл был кратким изложением «метода» проб и ошибок (выяви и устрани недостаток), эффективность которого всегда была ниже всякой критики. Судя по многочисленным публикациям, этот древний и слабый управленческий приём воспринимается в СНГ как откровение.
В «процессной» модификации стандарта ISO 9001 звено «планируй» переименовано в «управление ресурсами» и разделено на собственно «планируй» и «обеспечивай план ресурсами». Звено «проверяй» разделилось в три звена: «измерение, анализ и совершенствование». Итого семь звеньев. Аналогичная, но гораздо более детальная последовательность представлена в советских стандартах на проведение проектных и конструкторских работ. Например, в ГОСТ 15.001-88 (предыдущая версия датирована ещё 1973-м годом). Причем ГОСТ не был рекомендацией. Он выполнялся неукоснительно. Складывается впечатление, что специалисты в области управления ничего не знали о смежной области – технике, где, собственно, создаются и совершенствуются продукты. Возможно, это было следствием чрезмерно узкой специализации, культивируемой в евроатлантической цивилизации. Но, скорее всего, авторы циклов упрощали известные им алгоритмы до уровня, доступного широким слоям американских и японских коммерсантов. Во всяком случае, существует много гораздо более совершенных алгоритмов.
Все рассмотренные выше последовательности отражают эволюцию представлений об одном и том же, по сути, алгоритме операций СРС, используемом для корректировки дерева процессов компании. Для реализации этих операций необходимы ресурсы (информационные, прежде всего) и соответствующие ветви процессов их подготовки. Обычно руководство, занятое, как правило, прибылью, издержками и т.п., решает проблему конфигурации структуры гомеостата самым простым, очевидным и, следовательно, неправильным способом. То есть, всё замыкает на себя через традиционные иерархические структуры, с недостатками которых в принципе не в состоянии справиться никакое «делегирование полномочий», и называет это управлением или менеджментом. Хуже того, не имея возможности (или лишив себя оной) заниматься совершенствованием гомеостата, руководство и не «делегирует» эту функцию кому-либо, пуская на самотёк выполнение этой важнейшей – и главной для себя – функции.
«Отец» кибернетики Н. Винер указал, что простейший одноконтурный гомеостат обладает ограниченными возможностями, следовательно, гораздо совершеннее многоконтурный гомеостат. Поэтому вполне логичным было следующее представление контура управления:
Схема 3. Контур управления
По сути, это графическое изображение универсальной модели организации деятельности. Контур управления отражает структуру развёрнутого организационного документа (приказа, распоряжения, положения). Эта последовательность хорошо отражена в армейских приказах, так как у военных людей спрос за ошибки скор и максимален, в отличие от штатских. Особенностью контура может служить включение самой операции в систему управления процессом. А это уже открывает путь к административным структурам.
Контур управления нацелен на стабилизацию рассматриваемого процесса. В нём примечательно естественное появление сигнально-регуляторных систем, обеспечивающих анализ состояния внешней и внутренней среды, прогноз изменений и действие (реагирование) в целях поддержания гомеостаза. Совершенство СРС предопределяет шансы компании на выживание. Главное достоинство контура управления заключается в многоступенчатости регулирования процесса. В нём происходит переход от стабилизации процесса как такового к стабилизации состояния характеристик этого процесса изменяющимся условиям внешней среды. В частности, изменяющимся требованиям покупателей.
Несмотря на внешнее сходство с иллюстрацией из стандарта ISO 9001, контур управления намного сложнее. Каждое его звено – это узел процессов. Более того, в контуре управления совмещены участки дерева процессов с гомеостатическим комплексом СРС. Именно он обеспечивает в компании качество результатов деятельности на всех уровнях и во всех отношениях. СРС из-за действия множества случайных факторов только со временем постепенно принимает всё более правильную, регулярную форму. Однако не сохраняет раз и навсегда заданной конфигурации и состава элементов. Важно отметить, что качество гомеостата повышается формированием регуляторов, всё более отдалённых по причинно-следственной цепи дерева процессов.
На практике СРС крайне редко формализуются в документальном виде (кроме управления технологическими процессами). Обычно они существуют в виде неформальных личных отношений между работниками (эффект самоорганизации). Однако формализация создаёт среду, благоприятствующую эффективному участию исполнителей в деятельности компании по повышению качества продукции.
Многоступенчатое гомеостатическое регулирование принято называть термином «управление» (хотя уже в древности понимали, что далеко не всякие команды можно отдавать, как бы того ни хотелось). Иногда (в контроллинге) – «управление управлением». В простейших случаях — «управлением по результатам». В частности, по финансовым.
На практике гомеостат обычно организован и формализован интуитивно. То есть, выполняется далеко не лучшим образом, ограничиваясь иерархическими отношениями типа «начальник – подчинённый». А созданию СРС разного уровня с горизонтальными отношениями типа «поставщик – потребитель» внимания обычно не уделяют и… тонут в бесконечных совещаниях, на которых принимают одноразовые решения вместо регулирующих и корректирующих горизонтальное взаимодействие работников (чаще всего неформальное). Но только такое взаимодействие, как существенная часть гомеостата, и может позволить руководству компании с помощью развитых комплексов СРС тонко и грамотно направить деятельность подчинённых в нужное русло. В данном случае – на усиление связи своей работы с удовлетворением потребностей покупателя. С выгодой для продавца, разумеется.
5. Структура компании
Структура компании отображает все взаимосвязи и отношения между работниками компании. Дерево процессов оживет и будет приносить плоды лишь тогда, когда операторы процессов начнут выполнять свои функции по обеспечению процессов. Эти функции должны быть четко распределены в среде персонала.
Системно-процессные модели объясняют, почему структуры малочисленных компаний отличаются рыхлостью, а больших – жёсткостью. В малочисленных компаниях работникам приходится быть универсалами. Поэтому в таких компаниях особенно необходима отработка координации по реализации отдельных цепей и ветвей процессов. То есть, создаваемые здесь подразделения носят вынужденно временный характер и организующим принципом становится не сходство операций, а участие в одной цепи или ветви дерева процессов. Модернизация здесь не мероприятие, а способ существования. Гибкая структура малочисленной компании в наибольшей мере отражает организующую роль процессов. Но с ростом численности персонала объективно расширяется влияние другого принципа административного структурирования – по специальности. Большая численность позволяет собрать в одно подразделение узких специалистов по сходным операциям, обеспечивая оперативное перераспределение между ними работы и, тем самым, полноту использования их рабочего времени. Оперативность же перераспределения требует (увы!) жёсткого стиля управления людьми.
Но подразделение, однажды созданное, также являет собой социальный объект и, следовательно, не может не вести себя так же, как и компания в целом, включая (и это важно!) такое же внутреннее структурирование и неизбежную автономизацию, образуя специализированный орган компании (как социального организма). Так проявляется фрактальный принцип эволюции структур компаний. Соответственно каждое звено контура управления также преобразуется в аналогичный контур. При дальнейшем дроблении цикл формирования однотипного контура и, соответственно, управленческих подразделений повторяется, пока не иссякнет людской ресурс (всё по закону Паркинсона).
Ограниченность людских ресурсов не только тормозит фрактальное разрастание управленческого аппарата. Она также приводит кнеравномерности роста в разных направлениях и, что важно, порождает обратный процесс – частичное сворачивание фрактала. Наиболее рациональные управленческие структуры возникают лишь при сознательном использовании контура управления и принципа его фрактального роста.
Контур управления создаёт ещё один интересный эффект: самые разные компании в разных странах стихийно и независимо друг от друга приобретают весьма сходные административно-управленческие структуры. При всём внешнем разнообразии эти структуры приводятся к контуру управления, что объективно порождает в них ряд подразделений, функции которых одинаковы практически везде.
Между контурами всех уровней образуется внутренне логичный и регулярный, но непомерно сложный клубок взаимодействий, преимущественно ситуативного характера. Его уже не опишешь никакими документами. В итоге происходит то, что называется бюрократизацией и неуправляемым ростом управленческого аппарата — объективный процесс, совершенно не зависящий от воли сотрудников. И руководители, осознав своё бессилие, предпочитают разрубать этот поистине гордиев узел мечом простых для понимания административных структур иерархического типа. Например, переходя к дивизиональной структуре. Беда в том, что реальные «узлы» быстро восстанавливаются.
Несомненно, что неизбежная автономизация противоречит цели создания специализированного подразделения. Возникает бесконечная игра в перетасовку функций между подразделениями, называемая модернизацией (реорганизацией, реструктуризацией). Пресечь её сугубо командными мерами невозможно и многие компании, смирившись с этим, прибегают к аутсорсингу: выделению наиболее автономных подразделений в самостоятельные дочерние компании. Или вообще ликвидируют такие подразделения, закупая соответствующие услуги у других узкоспециализированных компаний. Наиболее часто это происходит в области транспорта (логистики), подготовки сырья и продажи. Ещё один способ – использование т.н. «гибких структур», которые, на самом деле, сводятся всего лишь к созданию разовых, короткоживущих команд под отдельные проекты.
Ощущение неадекватности статичных административных схем наводит некоторых руководителей и консультантов на идеи типа «реинжиниринга», ротаций кадров, периодических укрупнений-разделений, проектно-ориентированных структур, «управляемого хаоса» и т.п. Движущей силой таких «модернизаций» является, на самом деле, необходимость как-то воспрепятствовать росту автономизации, уйти от неподдающихся улучшению закостенелых формализованных отношений. Это тоже даёт эффект, но кратковременный, проходящий. Конечно, в чистом виде не наблюдается ни универсализация, ни специализация. Обычно в одной компании сосуществуют оба направления административного структурирования. В самых нижних ярусах управленческой пирамиды подразделения формируются, как правило, из «смежников» вдоль цепей технологических процессов. В верхних ярусах – поперёк цепей, по сходным функциям. В средних ярусах – вперемешку, без чёткой границы, что и вынуждает руководство подвергать их наиболее частым реформированиям в зависимости от понимания текущей приоритетности одного или другого принципа структурирования.
Существует ли радикальное решение проблемы? Вряд ли. Идеальная организация компании недостижима в принципе. К идеалу можно только приближаться, совершенствуя отдельные ветви процессов, подчиняя свои действия поддержанию гомеостаза, совершенствованию гомеостата компании с использованием системно-процессного моделирования. Это означает, что надо совершенствовать не столько подразделения и распределение обязанностей, сколько взаимодействие исполнителей отдельных процессов, рассматривая их как взаимных поставщиков и потребителей ресурсов процессов. Совершенство компании заключается в её способности вовремя изменяться, адекватно приспосабливаясь к новому состоянию среды, и в то же время, постоянно снижая свою зависимость от неё.
6. Эволюция компаний
На практике совершенствование гомеостата происходит через эволюционный отбор – «методом» проб и ошибок с отсевом менее удачных мутаций. Эволюция постепенно повышает способность ансамбля СРС компании поддерживать её гомеостаз при всех рыночных перипетиях. Применение системно-процессного подхода позволяет компании обойти «сито» эволюционного отбора путём целенаправленного формирования заведомо перспективных, удачных изменений. Постепенное совершенствование компании отражается в уровнях эволюции её гомеостата. Гомеостат тем надёжней, чем он дальше отслеживает причинно-следственные цепи, и здесь чётких границ быть не может. Следовательно, отслеживать его эволюцию можно лишь по вторичным признакам – результатам. Выявлено пять уровней эволюции:
1-й уровень – самый примитивный уровень эволюции компании, период экстенсивного роста, который часто путают с развитием. Хотя интенсивность процессов обмена нарастает, это лишь количественный рост, сродни нарастанию массы животного. Работает лишь оценка результативности продаж по денежному потоку – самая короткая СРС. Гомеостаз отсутствует. Начинается расслоение компаний на высшие и низшие социальные организмы. Функциональный подход к управлению: предприниматель нанимает людей и раздаёт обязанности. Разбираться кто, что и как – некогда: время – деньги, а деньги решают всё! Качество персонала второстепенно, кадры меняются легко. Возникает интерес к квалификации продавцов.
2-й уровень – становление гомеостаза и первая попытка оценить качество гомеостата через оценку влияния прошлых затрат на текущее состояние компании. Расслоение компаний усиливается. Предприниматель начинает разбираться: кто что делает, как эффективней расставить людей и распределить функциональную нагрузку. Учёт, учёт и ещё раз учёт затрат. Всё ещё функциональный подход к управлению, но происходит психологическая подготовка к операционному подходу. К квалификации продавцов относятся серьёзно. Квалификация других работников представляет интерес лишь в меру нехватки кадров минимально необходимой квалификации на рынке труда.
3-й уровень – попытка повысить качество гомеостата через оценку влияния текущих затрат на будущее состояние компании. Управление издержками – это не только внутренняя оптимизация, но, одновременно, оптимизация обмена. То есть, улучшение качества потребляемых ресурсов, увеличение извлекаемой выгоды, глубины переработки и т.п. Всё это приводит к стабилизации гомеостаза. Операционный подход к управлению: кто как выполняет свои функции. Возникает интерес к повышению квалификации персонала, но интерес этот падает по мере удаления специальностей от продавцов по причинно-следственной цепочке.
4-й уровень – совершенствование гомеостата. Оценка влияния планируемых затрат на отдалённое состояние компании. Квалификацией персонала занимаются серьёзно, но мешает текучесть кадров: чем лучше обучен работник, тем легче ему найти на стороне работу с лучшими условиями труда и оплаты труда. Решают проблему качества персонала обеспечением его лояльности. Миссия компании начинает осознаваться не как рекламный трюк. Заодно снижается зависимость от качества трудовых ресурсов внешней среды, а также повышается качество элементов структуры компании, стабилизируется персонал – необходимое условие для управления знаниями.
5-й уровень – оценка влияния затрат на качество гомеостата. Дальнейшее и радикальное снижение зависимости от интеллектуальных ресурсов из внешней среды. Внешнее влияние расширяется за счёт сферы производства знаний.
В этих уровнях наблюдается нарастание ступеней регулирования, отражая качество новых СРС, приводящее к увеличению устойчивости социального объекта к текущим изменениям среды обитания. Это выражается в разрастании ветвей основных процессов ГПП компании в обе стороны от процесса передачи покупателю продукта компании, а также в наращивании императивности СРС в этих ветвях. Аналогично развиваются и части компании (подразделения, персонал, технологии и т.д.). К концу эволюции главным продуктом компании становится творческий, интеллектуальный потенциал. Диагностика текущего уровня эволюционного совершенства компании позволяет точно установить критические точки приложения организационных усилий руководства, включая необходимость в тех или иных консультационных услугах.
Возможности наращивания СРС – это возможности развития компании, её совершенствования. Торможение развития этих систем приводит к нарастанию несоответствия возможностей компании требованиям изменившейся внешней среды. Торможение вызывается, прежде всего, «болезнями» компании, которые хотя и с английским юмором, но отчётливо описаны у Паркинсона. Эти «болезни» вполне тождественны «болезням» плановой командной экономики социалистического государства. Вообще говоря, традиционная, иерархически управляемая компания и есть точно такое же государство в миниатюре.
Таким образом, инструментом радикального совершенствования компании является построение и оптимизация его системно-процессной модели. Без неё компания обречена на мелкие, частные, разрознённые, несистемные попытки улучшения, которые очень редко приносят ожидаемый эффект. Системно-процессный подход позволяет руководству компании рационально решать множество управленческих задач, которые обычно решаются интуитивно, вслепую: организации контроллинга, повышения качества, построения IT-систем и т.д.
7. Теория системно-процессного моделирования
Описанный выше системно-процессный подход к настоящему времени постепенно оформился в активно развивающуюся теорию системно-процессного моделирования (СПМ). Она располагает развитым аксиоматическим и понятийным аппаратом, согласованным с кибернетикой, системным анализом и др. областями знаний. Теория не только вскрывает и объясняет глубинные механизмы и особенности функционирования компании, но и являет собой мощный и практичный метод решения множества реальных производственно-управленческих задач. По сути, ранее найденные и дорогим опытом оплаченные высокоэффективные управленческие приёмы логически выводятся как решения этих задач с помощью СПМ. Следует ещё раз подчеркнуть эту важнейшую мысль: СПМ это не ещё один инструмент (приём) управления компанией или рецепт её совершенствования, а технология создания этих инструментов «здесь и сейчас» в виде, максимально адекватном ситуации.
Название теории («системно-процессное моделирование») не новое, так как отражает общее стремление к объективизации научного знания, но вот её содержание отличается радикальной новизной. Термин «системно-процессное» указывает, что процессы происходят только в системах, а системы существуют постольку, поскольку существуют процессы. То есть, понятия «система» и «процесс» в СПМ имеют более глубокое содержание, нежели обычное, широко распространённое и основанное на поверхностных представлениях. Термин «моделирование» в названии теории указывает, что мышление человека имеет дело только с идеализированными моделями бесконечно сложной реальности, отражающими лишь некоторые, хотя и существенные для конкретных ситуаций стороны явлений. Но именно моделирование и позволяет находить логические решения проблем
Построение системно-процессных моделей компании показывает, что все её проблемы различаются только внешне, подчиняясь общим закономерностям. Более того, глубинных причин немного, и они одинаковы для всех компаний. СПМ – это теория устройства и жизнедеятельности организма компании, принципов её деятельности. Образно говоря, это взгляд на компанию извне – с позиции наблюдателя, её исследующего, а не с позиций клетки на организм, частью которого она является, не через призму привычных антропоцентрических представлений.
Главная трудность при работе с СПМ заключается в человеке с его естественной склонностью мыслить хаотически, с его психологической инерцией. Между тем, основой профессионализма в интеллектуальной деятельности является умение управлять своим мышлением: жёсткое подчинение своих рассуждений необходимым для решения данной задачи рациональным правилам и алгоритмам. Научиться этому непросто: требуется напряжение, время и желание. Концепцию надо понять, что гораздо труднее заучивания. Но затраты на освоение СПМ – это инвестиция, обеспечивающая максимальный, стабильный и долгосрочный и, главное, положительный эффект для динамики прибыли компании.
Наибольшую пользу СПМ приносит, если им занимается профессионально подготовленная команда компании, достигшей хотя бы третьего уровня эволюционного совершенствования. Для компаний низших уровней это тоже полезно, но эффект будет заметно ниже в силу иных приоритетов и общей психологической неготовности персонала.
Авторы: В.А.Королев, Н.П.Стариков
Более полно теоретическая концепция системно-процессного моделирования раскрыта авторами в журнале
«Менеджмент и менеджер», 2007, №№11, 12 в статье «Основы системно-процессной теории устройства и жизнедеятельности организаций».