CERTICOM    
 

TQM - Total Quality Management - Всеобщий менеджмент качества

По материалам доклада Тито Конти

Бесспорно, основная задача компании — возвращать инвестированный в нее рисковый капитал путем извлечения прибыли. В то же время, это не единственная цель компании и, следовательно, не только акционеры заинтересованы в результатах ее работы. Взгляд, сосредоточенный лишь на прибыли, вреден: упор только на финансовые результаты неизбежно приводит к пренебрежению другими критическими переменными, такими как удовлетворение потребителей и персонала, что, кстати, вредно сказывается на способности компании получать прибыль. За последние несколько лет компании начинают понимать, что для долговременного выживания и прибыльности существенны удовлетворение потребителей и их верность фирме. Кроме того, появляется понимание, что в компаниях работают люди с постоянно растущими ожиданиями в отношении не только заработка, но и самореализации и что компания — явление социальное, динамику которого и потребности необходимо учитывать. В более широком плане и у общества, в котором компания действует, существуют определенные требования, которые должны удовлетворяться. Сегодня общество гораздо больше осведомлено о воздействии компаний на природу и социальную среду: о негативном, которое необходимо сдерживать и регулировать, и позитивном, которое нужно поощрять. Таким образом, потребители, персонал и общество являют собой другие, помимо акционеров, группы, которые возлагают на компанию свои ожидания и надежды и так или иначе испытывают на себе влияние ее поведения.
И еще одну категорию надо учитывать — партнеров по бизнесу. Корпоративная замкнутость встречается все реже, все больше и больше компаний работают в сложной системе связей "потребитель-поставщик", где успех напрямую зависит от справедливого разделения выгод.

Компании, начавшие внедрять стратегию TQM, уже думают об удовлетворении потребителей, принимают во внимание удовлетворение и наделение полномочиями своих работников, а иногда рассматривают даже воздействие на общество. Однако слишком часто у них отсутствует широкий, системный взгляд на развитие. Многие компании берут за основу модели премий по качеству, например, модель Европейской премии по качеству (EQA), в которой фактически идентифицируются потребители, чьи ожидания должны быть удовлетворены. Тем не менее, это, в сущности, модели аттестации, пригодные скорее для оценки существующего положения дел и коррекции бросающихся в глаза несоответствий, а не для пересмотра, если понадобится, корпоративных миссий и перестройки управления компанией.

Первый шаг в реальном стратегическом внедрении TQM — взгляд на компанию с точки зрения потребителя и заинтересованных групп, под которыми понимаются все группы, ожидающие на законном основании выгод от деятельности компании в обмен на их конкретные вклады: финансовую поддержку, труд, услуги и товары. Логика такого взгляда состоит в том, что компания успешно осуществляет свои миссии в зависимости от завоевания и удерживания потребителей, а также законного удовлетворения ожиданий различных групп, образующих "систему компании". Подобная аргументация частично исходит из знания общей исторической ошибки, суть которой в том, что интересам компании придавали больший вес, чем интересам потребителей и заинтересованных групп. Это было не намеренной политикой, а следствием недостаточного понимания сложных связей между конечными результатами деятельности компании, с одной стороны, и удовлетворением потребителей, а также удовлетворением/мотивацией/лояльностью/чувством принадлежности к компании заинтересованных лиц — с другой.

Сегодня желание исправить подобную ошибку часто приводит к простой экстраполяции концепций удовлетворения потребителя, применимых к реальным потребителям, свободным в своем праве выбрать и в любое время заменить поставщика, на группы, к которым "притягивается" термин "потребители", хотя их точное название — заинтересованные в деятельности компании группы (stakeholders). В отличие от отношений с потребителями, отношения компании с заинтересованными группами являются двусторонними, и наилучшие результаты всегда достигаются при удовлетворении обеих сторон.
Природа отношений компании и заинтересованных групп основывается на законных, заранее оговоренных ожиданиях обеих сторон, после чего каждая сторона старается удовлетворить другую. В действительности, причиной неудовлетворенности часто бывает недостаточно точно определенные отношения. Поэтому первый важный шаг в направлении взаимной удовлетворенности — выяснить ожидания обеих сторон.
Удовлетворение одной из сторон не всегда требует затрат другой стороны. Часто простое "уравнивание" сторон повышает при нулевых затратах и удовлетворенность их обеих, и эффективность работы "системы компании". На рис. 1 компания представлена как система, нацеленная на оптимизацию результатов в отношении различных категорий потребителей и заинтересованных групп. Во внешнем кольце показаны внешние действующие лица, заинтересованные в деятельности компании: потребители, ожидающие максимальной отдачи от потраченных денег, и заинтересованные группы, вкладывающие средства в компанию и ожидающие взамен выгод. Главное действующее лицо — сама компания, персонифицированная в высшем руководстве, задача которого определять миссии и цели компании, а затем осуществлять их для блага всех заинтересованных групп. В промежуточном кольце показаны "продукты", которые компания предоставляет своим потребителям и заинтересованным группам, а во внутреннем кольце — корпоративные подсистемы, создающие эти продукты. Система менеджмента, очевидно, влияет на все подсистемы, что отмечено серым узким кольцом в центре рисунка, внутри других подсистем.

Рис. 1. Компания как система, выпускающая "продукты" (товары/услуги), позволяющие удовлетворять потребителей и группы, заинтересованные в ее деятельности

Только при наличии у высшего руководства ясного, всеобъемлющего представления об ожиданиях своих потребителей и заинтересованных групп можно выработать сбалансированную политику, установить цели, позволяющие оптимизировать отношения в компании. Проще говоря, компания должна решить, как делить "пирог выгод" (одновременно с "пирогом ответственности") между ее потребителями и заинтересованными группами самым справедливым и, если касается результатов, самым эффективным образом.
Прежняя типичная промышленная компания рассматривала своих владельцев как единственную группу, заинтересованную в результатах. Отношения с другими группами строились на принципе минимизации отдачи на полученные вклады. В сегодняшнем сценарии с его фрагментированными звеньями в цепочке ценностей, когда спрос низок, а индивидуальные и коллективные ожидания высоки, компании должны обеспечивать честный и правильный баланс удовлетворения по всему кругу потребителей и заинтересованных групп. На практике, выбор, сделанный для установления такого баланса, определяет реальную политику, проводимую компанией. Принятые (или не принятые) компанией решения в этой области — важный фактор различия между старыми и новыми подходами.

Концепции качества и соответствующая им практика первоначально возникли и развивались в отношении качества продуктов (сначала выпускаемых товаров, затем предоставляемых услуг). Поэтому длительное время качество рассматривалось только в связи с сектором потребителей и продукции (см. рис. 1). Разработки в области качества прошли несколько стадий, достигнув обеспечения качества, основанного на стандартах (обеспечение качества внутри компании, затем распространенное на поставщиков).
Стандарты ИСО серии 9000 — международное закрепление этой стадии. Идея всеобъемлющего качества привела к экстраполяции концепций качества на всю компанию и, следовательно, на все секторы рис. 1, а затем постепенно — к их распространению на всю сферу продуктов (или точнее, подсистему продуктов).
Хотя исторически такое обобщение происходит в век всеобъемлющего качества и достигает полноты только при использовании подхода TQM, оно также имеет смысл и вполне оправдано на уровне "обеспечения качества". Качество как соответствие установленным стандартам или условиям контракта — это реактивный подход: потребитель запрашивает, а поставщик поставляет лишь запрошенное и, если возможно, ничего больше. Реактивная культура воспитывает позицию "умывания рук" — давать минимум возможного во избежание дополнительного риска. Если качество рассматривается как внешнее ограничение, а не корпоративная ценность, нет никакой гарантии, что люди будут вести себя правильно. Это относится не только к качеству продукции и отношениям компании с ее реальными потребителями, но к потребителям в широком смысле. Что касается законных обязательств компании в отношении общества — обеспечения безопасности людей, среды и товаров, здесь реактивный подход совершенно непригоден. Закон не поощряет превосходства и отличий. Он — не руководство по примерному поведению или даже по доброй практике. Руководители, которые рассматривают соответствие своей деятельности требованиям закона как этическую норму, невольно поддерживают в своих организациях кодекс моральной близорукости.

Конкурентный взгляд на качество, поддерживаемый стратегией TQM, характеризуется: • соревнованием по уровню качества в представлении потребителя (предоставлять за деньги большую потребительскую ценность, чем конкуренты); • соревнованием по уровню эффективности деятельности благодаря качеству (процессов, организации). "Проактивный" взгляд на отношения с потребителями исходит из главенствующей роли рынка и может распространяться на отношения со всеми потребителями и заинтересованными группами, показанными на рис. 1. Смысл такого распространения заключается в следующем: • у всех потребителей/заинтересованных групп существуют ожидания, законность которых компания признает, когда преобразует их в свою политику (очевидно, после установления в процессе стратегического планирования степени, до которой эти ожидания можно удовлетворить).
С помощью методов, используемых для определения ожиданий рынка, последние преобразуют в цели процессов и оценивают удовлетворение (или, если надо, лояльность работников, инвесторов, партнеров по бизнесу) потребителей/заинтересованных групп в широком смысле; • все результаты ("продукты") деятельности компании, которые она производит для своих потребителей, создаются процессами. Ценный опыт, накопленный в управлении процессами, создающими продукты/услуги для рынка, и в достижении беспрецедентных уровней качества и эффективности, распространяется на деятельность всей компании; • принцип непрерывного улучшения, как постепенного, так и крупномасштабного, благодаря которому компания остается конкурентоспособной, может и должен распространяться на все результаты и на все процессы компании. Даже если он не нужен с точки зрения коммерческой конкурентоспособности, он необходим для повышения эффективности деятельности.
Благодаря взаимосвязи удовлетворения различных категорий потребителей/заинтересованных групп, непрерывное улучшение во всех категориях совершенно обязательно для глобальной рыночной конкурентоспособности. В этом случае ключевыми признаками служат: • система качества, охватывающая всю компанию, иными словами, это уже не отдельные подсистемы, а подсистемы, объединенные с глобальным стратегическим подходом к потребителям и заинтересованным группам, которые рассматриваются в целом; • непрерывное улучшение целей на основе стратегического плана, который преобразует ожидания потребителей и заинтересованных групп в целом в гармоничный, сбалансированный набор целей; • непрерывное улучшение процессов, все лучше используемых для достижения целей. В результате формируется интегрированная стратегия менеджмента, нацеленная на совершенство в бизнесе. На рис. 2 показан "проактивный" взгляд на отношения с потребителями и заинтересованными группами.

Рис. 2. "Проактивный" взгляд на отношения компании с потребителями и заинтересованными группами

 Проактивная стратегия основывается лишь на общих ценностях, что дает четкое направление поведению (внутренний круг рисунка). Основные ценности стратегии TQM включают этические ценности, лежащие в основе стратегии, базирующейся на целостности. Они применимы к отношениям между компанией и обществом, а также и к отношениям между персоналом и потребителями/заинтересованными группами. Те же ценности поощряют развитие организационной структуры, способной удовлетворять потребности рынка, потребителей и заинтересованные группы, а также быстро приспосабливаться к изменениям. Очевидно, что этот аспект — культура и ценности — является наиболее критичной областью стратегии и требует непосредственного вмешательства высшего руководства на постоянной основе.

Внутренний круг вместе со вторым кольцом демонстрируют интегрированный вид системы качества компании. Отношение к рынку строится на предвосхищении ожиданий потребителей и предоставлении им большей потребительной ценности за их деньги, чем могут дать конкуренты. В отношении к обществу принимается стратегия, основанная на честности. В отличие от стратегии согласованности, цель которой избегать санкций за действия не по закону, стратегия честности предполагает определение ведущих ценностей, позволяющих создать окружающую среду, которая способствует этически корректному поведению, и аргументировать ответственность. В отношении работников проактивный взгляд на индивидуальном уровне означает рост карьеры, наделение полномочиями, лидерство, признание достижений, будущие перспективы, а на коллективном уровне — развитие социальных ценностей, наделение групп полномочиями и т. д. В отношении партнеров по бизнесу он означает справедливое распределение доходов в интересах взаимовыгодного сотрудничества. В отношении акционеров он способствует развитию "системы компании" и долговременной возможности создавать ценности, а также справедливой компенсации потраченного капитала.

Внешние кольца представляют конечную цель: удовлетворение потребителей, компании и заинтересованных групп с позиций справедливой взаимности. Логика выравнивания, оптимизации и партнерства, применяемая в отношениях компании с группами во внешнем кольце, используется также во взаимосвязях внутренних колец, т. е. во внутренних отношениях поставщик—потребитель или, лучше сказать, при внутреннем партнерстве. Только в этом случае возможна оптимизация глобальных результатов в эффективности и результативности деятельности компании.

Представление стратегии компании в виде круга основывается на: • системном взгляде на компанию, показывающем взаимосвязи различных создателей и получателей результатов; • соответствующем интегрированном подходе к управлению разными подсистемами, определяемом, исходя из интересов потребителей и заинтересованных групп; • проактивном подходе, требующем непрерывного улучшения всей деятельности компании; • интегрированном управлении межфункциональными процессами. Не нуждается в обосновании тезис, что представленный подход требует непосредственного участия высшего руководства. Его главная задача — насаждать культурные ценности и проводить организационные изменения, необходимые для внедрения того, что принято называть стратегией TQM. Это — не единовременная программа, а длительный путь стратегического планирования, дающий компании возможность проложить, проверить и отрегулировать свой маршрут.

Планирование улучшений — краеугольный камень стратегии TQM. Оно является составной частью стратегического планирования бизнеса, поскольку учитывает любые ограничения, мешающие компании достигать своих целей и, что более важно, стимулирует компанию к принятию прогрессивных целей. Только в этом случае планирование улучшений приобретает стратегический смысл. Стратегическое планирование улучшений рассматривается не просто как добавка к процессу стратегического планирования бизнеса, а как задача по определению и исключению препятствий, мешающих компании достичь ее целей улучшения характеристик деятельности в любой области бизнеса. В результате такого планирования устанавливаются цели улучшения, которые компания надеется достичь и подтвердить.
Для формирования целей применяются те же средства, которые применялись к рыночным продуктам/услугам в прошлую эру качества: инструменты, предназначенные для выявления слабых мест и анализа вызывающих их причин. Таким образом, при планировании бизнеса идентифицируют характеристики, нуждающиеся в улучшении, чтобы компания была способна достичь своих стратегических целей, а при планировании улучшений оценивают их осуществимость и подтверждают целесообразность.

Начальным этапом планирования улучшений является самооценка/самодиагностика, в процессе которой проверяют текущее положение дел и существующие возможности в намеченных областях улучшения, а также определяют причины недостатков, представляющих потенциальные препятствия. Самооценка высвечивает недостатки результатов для различных категорий потребителей/заинтересованных групп; в случае диагностической самооценки (т. е. процедуры справа налево, идущей назад по процессу), причины проблем выясняются быстрее. Самооценка заставляет компанию "шлифовать" свою глобальную стратегию в отношении потребителей и заинтересованных групп, если это еще не было сделано. Фактически невозможно оценить результаты, если не определены цели. Как отмечалось выше, цели удовлетворения имеют односторонний смысл только в отношении потребителей в узком смысле слова, которые, будучи неудовлетворенными, свободны в замене поставщика. Для всех других категорий потребителей и упомянутых заинтересованных групп цели двусторонни. Поэтому в ходе самооценки исследуют степень удовлетворения ожиданий обеих сторон, хотя компания всегда несет большую ответственность, так как она полностью отвечает за свою систему и результаты. Во время фазы планирования, следующей за самооценкой (при необходимости, объединенной с бенчмаркингом относительно других компаний), компания определяет и пересматривает свои цели удовлетворения ожиданий потребителей и заинтересованных групп в контексте глобальных корпоративных стратегий. Например, компания может решить переадресовать часть выгоды конкретным группам потребителей, чью приверженность она хочет укрепить; или изучить новые пути мотивации/вознаграждения своих сотрудников, когда перемены особенно сильны; инвестировать средства в стратегию, основанную на целостности так, чтобы улучшить имидж компании и т. п. Итогом процесса стратегического планирования улучшений является развертывание целей. Передачей целей сверху вниз по компании развертывание завершает процесс "перебрасывания мяча" (здесь не описанный), имеющий место между разными уровнями организационной структуры в течение фазы подтверждения и планирования целей. Развертывание целей привносит в корпоративные процессы улучшения, которые компания намеревается достичь в своих результатах, и может генерировать инициативы по улучшению или реинжинирингу процессов, что зависит от состояния возможностей существующих процессов относительно уровня запланированных улучшений.


Дополнительную информацию мы предоставим Вам по тел.:

(38 044) 233-4698, (38 050) 311-8566.

E-mail: certicom@i.kiev.ua


© Сертиком,
2006-2012
Главная | Предлагаемые услуги | Системно-процессное управление | Практические рекомендации - ISO 9001 | Полезная информация | НАССР - пищевая отрасль | О сертификации | Наши клиенты | Интересные сайты |