CERTICOM    
 

Бенчмаркинг как инструмент определения стратегии и повышения прибыли

(Р.Рейдер)

Попытки опереться на опыт успешной работы в прошлом или на прогнозы собственных специалистов не могут заменить объективной оценки и анализа деятельности как организации в целом, так и ее подразделений в сравнении с лучшими внутренними или внешними образцами, т.е. бенчмаркинга. Бенчмаркинг служит также инструментом определения объектов для сбора информации, необходимой при реализации программ непрерывного совершенствования и завоевания организацией преимуществ в конкурентной борьбе.
Бенчмаркинг - это процесс анализа деятельности компании в целях выявления областей, требующих положительных изменений в рамках программ непрерывного совершенствования. Этот процесс начинают с анализа текущих операций организации, после чего выявляют области, требующие усовершенствований, и затем устанавливают стандарты эффективности, в сравнении с которыми и оценивают рассматриваемые аспекты ее деятельности. Главная цель бенчмаркинга заключается в приведении всех составляющих деятельности предприятия к возможно более высокому уровню, а также в сохранении этих достижений. Выбор примеров для подражания, которые принято обозначать английским термином best practice, далеко не всегда основан на критерии минимума затрат. Но он также должен исходить из оценки полезности использования зафиксированных примеров передового опыта для всех заинтересованных сторон и оценки ожидаемого повышения эффективности работы организации.

Зачем существует организация
Приступая к бенчмаркингу, организация должна иметь четкое представление о своем предназначении. Отвечая на вопрос, для чего существует та или иная компания, клиенты почти всегда полагают, что главная ее цель - "делать деньги". Хотя такое суждение не лишено оснований, тем не менее целесообразность существования любой организации определяется тем, насколько эффективно она способна решать следующие задачи.
Обслуживание потребителей. Организация обязана поставлять покупателям товары и предоставлять клиентам услуги такого качества, которые захочется постоянно приобретать, пользоваться ими и рекомендовать друзьям и знакомым. Таким образом, философия успеха может быть выражена следующей формулой: "умение поставлять потребителям товары и услуги самого высокого качества с минимально возможными затратами".
Окупаемость вложенных средств. Организация должна создавать пользующиеся спросом товары и услуги, для того чтобы вложенные в их производство инвестиции как можно быстрее возвращались в виде денежных поступлений от их продажи. При этом необходимо, чтобы эти поступления превосходили первоначально вложенные средства. Другими словами, деятельность предприятия должна быть прибыльной и рентабельной.
Этим двум целям отвечает философия ведения бизнеса, сформулированная следующим образом: организация должна обеспечивать достижение требуемых результатов с применением наиболее эффективных методов работы, позволяющих оптимально использовать ресурсы, которыми она располагает.
Цель любой организации состоит в том, чтобы как можно дольше продержаться в избранном бизнесе за счет надлежащего обслуживания потребителей, постоянного развития и процветания самого предприятия. Прежде чем выбрать ориентиры для бенчмаркинга, необходимо установить, в каком виде бизнеса участвует организация. Это позволит реально оценить производительность и эффективность ее работы и сопоставить их с выбранными эталонами.

Виды деятельности, которыми не занимается организация
Принятие любых решений, связанных с бенчмаркингом, заметно упрощается, если менеджеры мыслят на перспективу и четко представляют, какой деятельностью их компания заведомо не будет заниматься.
Среди различных видов деятельности организаций можно выделить следующие.
Продажи. Увеличение продаж, не приносящее прибыли, может свидетельствовать лишь о количественном росте организации. Можно говорить о том, что продажи приносят прибыль только после того, как получены деньги за реализованные товары и услуги, причем затраты, связанные с продажами, не должны превышать получаемые при этом доходы.
Получение заказов потребителей. Включение в отчеты данных о полученных, но еще не исполненных заказах представляет собой чисто формальную процедуру, цель которой - произвести благоприятное впечатление на руководство организации и другие внешние заинтересованные стороны. До тех пор, пока полученные заказы не преобразованы в реально проданную продукцию и прибыль, они представляют собой пустые обещания, которые могут так и остаться неисполненными.
Ведение расчетов. Необходимо стремиться как можно скорее получить реальную оплату за проданные товары или услуги, а не довольствоваться посулами, что за них заплатят "на днях". Вместе с тем следует помнить, что потребители являются главным объектом деятельности организаций, а их сохранение - основным условием ее успешного существования в бизнесе. Полученные средства компания обычно пускает в оборот, рассчитываясь с поставщиками или приобретая имущество и запасы сырья, материалов, комплектующих изделий.
Управление запасами. Организация должна минимизировать материальные запасы, стремясь свести их к нулю. В этом заключается принципиальное отличие размеров запасов от объемов продаж. Следует приобретать сырье и материалы у поставщиков лишь по мере необходимости, производить только ту продукцию, на которую уже получены заказы, и делать это в установленные сроки, максимально сокращая объемы незавершенного производства. Отгружать заказанные товары необходимо непосредственно с производства, минуя склады готовой продукции.
Для решения перечисленных задач компания должна выработать эффективную систему взаимоотношений со своими сотрудниками, поставщиками и потребителями.
Управление имуществом, производственными мощностями и использованием оборудования. Управление призвано отвечать единственному требованию - оно должно быть эффективным. Наличие простаивающих производственных мощностей или оборудования порождает сомнения в эффективности их использования. Если оборудование установлено, оно должно работать. Вместе с тем в основу планирования необходимо заложить нормальные, а не пиковые режимы загрузки  для расширения производственных мощностей. Следует использовать аутсорсинг производственных возможностей организации, необходимо также располагать достаточными внутренними резервами для удовлетворения повышенного спроса на ее продукцию.
Управление персоналом. Численность штата предприятия должна быть по возможности сведена к минимуму. Не следует нанимать на работу дополнительных сотрудников без крайней необходимости. Полезнее обучить уже имеющийся персонал смежным специальностям или продумать способы перераспределения работников между подразделениями. Нельзя поощрять сотрудников только размерами должностных окладов и денежными премиями. Люди требуют к себе внимания, что должно учитываться при построении организационной структуры.

Менеджмент и администрирование. Чем крупнее организация, тем сложнее управлять ею. Для руководителя всегда проще работать с меньшим числом исполнителей и непосредственно управлять их деятельностью, чем тратить время на контакты с большим числом менеджеров на промежуточных уровнях. Все чаще функции руководителя сводятся к обсуждению с подчиненными управленцами того, как им следует выполнять свои обязанности. Таким образом, главной задачей последних становится побуждение подчиненных к самостоятельным действиям.
Если предприятие способно с одинаковым успехом решать две взаимосвязанные задачи - уделять должное внимание тем составляющим деятельности, которые того заслуживают, и отказываться от несвойственных обязательств, то оно, скорее всего, будет развиваться и преуспевать. Это произойдет несмотря ни на что, в том числе и на неблагоприятную внешнюю экономическую обстановку. При этом организация сохранит удовлетворенных потребителей и поддержит собственную рентабельность.
Безусловно, компании должны уметь отказываться от второстепенных видов деятельности, используя для их выполнения аутсорсинг. Это необходимо для улучшения показателей отчетности (таких как объемы продаж, количество полученных заказов, размеры производственных площадей и число работников). Кроме того, это придает более благополучный вид данным о прибылях и убытках в годовых отчетах, которые принято считать главными критериями успешности.
Приступая к бенчмаркингу, организация должна решить, какие из перечисленных аспектов деятельности следует включать в сравнительную оценку, а также какие дополнительные признаки должны учитываться в этом процессе. Выбранные критерии становятся главными параметрами, характеризующими условия работы организации, по которым и должна проводиться ее оценка в процессе бенчмаркинга.
Выявление базовых принципов деятельности организации
Всякая компания обязана сформулировать базовые принципы своей деятельности, проверка и оценка соблюдения которых послужат основным содержанием ее бенчмаркинга. Примерами подобных базовых принципов могут служить:
• производство продукции самого высокого качества с минимально возможными затратами;
• установление разумных цен на производимую продукцию, позволяющих продавать все изделия, которые компания способна произвести на имеющихся производственных мощностях;
• поддержание доверительных отношений с основными поставщиками, поскольку их выживание служит условием сохранения организацией своих позиций в бизнесе;
• сочетание обслуживания потребителей с заботой о собственной рентабельности;
• ни одна копейка не должна расходоваться без необходимости. Каждый сэкономленный рубль означает соответствующий вклад в прибыль. Необходимо тщательно контролировать все расходы, поскольку сокращение затрат приносит компании бо́льшую выгоду, чем увеличение объемов продаж;
• не следует отдавать управление компанией на откуп ее менеджерам. Руководитель обязан направлять ее деятельность, не допуская возникновения кризисов;
• необходимо выявить круг потребителей, ориентируясь на которых компания планирует маркетинг и сбыт своей продукции. Любой товар должен изготавливаться для того, чтобы быть проданным, а не скапливаться на складе. Очень важно стремиться сохранить потребителей, не пренебрегать ими;
• не следует нанимать на работу новых сотрудников без крайней необходимости. Прием такого работника оправдан лишь в случае, если это будет способствовать повышению эффективности работы предприятия, а вновь принятый способен принести реальную пользу;
• следует поддерживать запасы имущества, которым владеет организация, производственные мощности и количество установленного оборудования на уровнях, минимально необходимых для удовлетворения спроса на ее продукцию;
• планирование должно быть реалистичным, но при этом необходимо предусматривать действия компании в случаях непредвиденных колебаний спроса на ее продукцию.

Сейчас при формировании организационной структуры отдельные менеджеры, особенно высшего звена, стремятся создать собственное "государство в государстве", размеры которого зависят от уровня влияния конкретного руководителя. В современных условиях, когда основной упор делается на сокращение размеров компаний, их реструктурирование и реинжиниринг (направленных на сохранение прежних объемов производства при меньших трудовых и прочих затратах), подобные управленцы продолжают цепляться за сохранение власти над людьми и контроль распределения ресурсов. Руководители, одобряющие сокращение властных полномочий других менеджеров, ожесточенно сопротивляются, если речь заходит о них самих. В структуре компаний, применяющих быстрые, но дающие кратковременный эффект средства повышения эффективности (например, сокращение численности работников), все равно сохраняются лишние, не создающие добавленной стоимости сотрудники и целые уровни управления. Бенчмаркинг, базовый принцип которого заключается в содействии правильному ведению дел в организациях, помогает создавать экономичные, продуктивные и эффективно работающие предприятия. Этот способ управления незаменим при поддержании компаний на конкурентоспособном уровне за счет постоянного применения наилучших методов организации работы, полностью отвечающих конкретной ситуации. Методы бенчмаркинга нацелены на оказание помощи организациям в выявлении наиболее проблемных областей деятельности. Это нужно для того, чтобы в последующем устранить не только внешние проявления недостатков, но и порождающие их причины. При проведении бенчмаркинга компания может определить направление положительных перемен, избегая при этом простого совершенствования не оправдавших себя методов работы. Применение четко сформулированных деловых принципов, одобряемых на всех уровнях управления, позволяет ей выявлять и устанавливать наилучшие ориентиры, с которыми она может сопоставлять свою текущую работу. Это обеспечивает согласованность усилий всех ее сотрудников, действующих в одном направлении.
Ниже приведен пример того, как неправильно установленные принципы деятельности организации способны воспрепятствовать эффективным усовершенствованиям и внедрению передового опыта. Автору довелось выступать в роли консультанта в компании, жестко придерживавшейся централизованного стиля управления. Ее вице-президент, руководивший текущей работой, отдавал команды подчиненному ему директору, который, в свою очередь, ставил соответствующие задачи одному из менеджеров. Тот передавал эти распоряжения мастеру производственного участка, а последний - одному из рабочих. Как ни смешно это звучит, но рабочий также перепоручал задание ночному уборщику, который и исполнял всю необходимую работу. Когда дело было выполнено, отчет об этом факте проходил обратно по всей цепочке до самого верха, причем на каждом уровне анализировались результаты работы, которая после этого могла быть возвращена на переделку. В конце концов информация о выполнении задания доходила до вице-президента, который к тому времени уже не нуждался в ней или давно забывал о своем поручении и вообще не понимал, о чем идет речь. Он отправлял полученный отчет в архив. Если одному из вице-президентов компании требовалась информация из подразделения, подчиненному другому вице-президенту, то он должен был обратиться к коллеге с соответствующим запросом, после чего и сам запрос, и требуемая информация начинали бродить вверх-вниз по уровням иерархической структуры управления организацией. Автор неоднократно задавал различным сотрудникам компании вопрос о том, как им удается существовать при подобной организации дел, которую нельзя было назвать иначе как сумасшедшим домом. Но они даже не понимали, чем он, собственно, недоволен. Автор попытался зайти с другой стороны и спросил, почему они выполняют поручения, не пытаясь задавать вопросы о том, насколько необходима та или иная работа. В ответ ему было сказано, что обязанность сотрудника - работать, а не задавать вопросы. Такого мнения придерживались работники всех уровней, вплоть до вице-президентов компании.
Если проанализировать описанную ситуацию с точки зрения бенчмаркинга, то подобную практику управления следует признать негодной, отрицательно влияющей на эффективность процесса. Вместо того чтобы облегчать условия работы сотрудников и способствовать достижению ими наилучших результатов, она ведет к повышению затрат и нерезультативной работе. Рассматриваемый подход к управлению нельзя считать объектом возможных усовершенствований, поскольку он представляет собой абсолютно негативный фактор в работе предприятия, который должен быть устранен. Если опираться на правильные принципы организации деятельности, выработанные специально для данной компании, то очевидно: подобная практика должна быть не просто усовершенствована, а кардинально изменена.

Концепция заинтересованных сторон
Процедуры бенчмаркинга нацелены на непрерывное совершенствование компании, что позволит в дальнейшем сделать безупречными все аспекты ее деятельности, на внедрение передового опыта и наилучших методов работы. В центре усилий, направленных на достижение указанных целей, должны находиться внутренние и внешние потребители. Именно они устанавливают определенные требования к эффективности работы организации и являются высшими арбитрами, выносящими окончательное суждение о качестве получаемых при этом результатов.
Под потребителями в широком смысле (или под заинтересованными сторонами) подразумевают всех, для кого текущие операции компании представляют финансовый или иной интерес, а также тех, кто так или иначе зависит от качества и своевременности получения результатов ее деятельности. Иными словами, заинтересованными сторонами следует считать всех, кто зависит от существования компании, а именно:
• поставщиков и продавцов (внешние стороны);
• владельцев и держателей акций (внутренние и внешние стороны);
• менеджеров и супервайзеров (внутренние стороны);
• работников и субподрядчиков (внутренние и внешние стороны);
• покупателей и конечных пользователей продукции (внешние стороны).
Определяя ориентиры для проведения бенчмаркинга оперативной деятельности организации, менеджеры обязаны учитывать потребности всех заинтересованных сторон. При этом наиболее полное удовлетворение интересов одних не всегда отвечает потребностям других. Поэтому, совершенствуя методы работы, менеджмент компании обязан добиваться гармоничного удовлетворения противоречивых потребностей всех заинтересованных сторон.

Стратегические концепции
Благодаря бенчмаркингу владельцы, менеджеры и работники компании располагают информацией, необходимой для выбора стратегических ориентиров и эффективного распределения ресурсов, которыми она обладает. Процедуры бенчмаркинга позволяют, с одной стороны, объективно оценить собственные цели, задачи и планы организации, а с другой - сравнить показатели своей работы с параметрами деятельности других предприятий, чтобы оценить уровень ее конкурентоспособности. Сопоставление фактических показателей с ожиданиями всех заинтересованных сторон способствует продвижению к достижению делового совершенства путем проведения в жизнь программ непрерывного совершенствования. Эффективный бенчмаркинг отвечает внутренним и внешним потребностям компании.
Устанавливая ориентиры развития предприятия в рамках системы стратегического планирования, его руководство обязано изучить все факторы, подлежащие учету при составлении стратегических планов. При составлении стратегических планов приходится учитывать большое число факторов, каждый из которых может привести к установлению в планах требуемых значений одного или нескольких параметров, учитываемых при бенчмаркинге. К числу указанных факторов относятся, в частности, следующие:
Миссия организации, определяющая, зачем существует данная компания, какие товары или услуги она производит, кто их потребляет, что она считает необходимым предоставить каждому потребителю, какими базовыми принципами руководствуется в своей деятельности и т. д.
Цели и задачи организации, устанавливающие, к каким результатам она стремится, в каком направлении намерена развиваться (расширения, сокращения или сохранения в неизменных размерах), что считает для себя передовым опытом, который намерена внедрить, какие области ее деятельности нуждаются в совершенствовании.
Основные стороны, заинтересованные в деятельности организации, т. е. перечень ее владельцев, акционеров, поставщиков, потребителей, сотрудников, менеджеров.
Условия, в которых действует организация, включая экономическую и политическую обстановку в мире и на местах, конкурентов, действующее законодательство.
Организационные требования в отношении набора, обучения, сокращения, переквалификации персонала, расширения, сокращения или объединения производственных мощностей и оборудования, применяемых для изготовления продукции и обработки информации, производственных, управленческих и административных систем.
Системы контроля и отчетности, включая номенклатуру основных показателей, характеризующих работу организации (например, объемы продаж по видам или сериям продукции, своевременность поставок, качество продукции, стоимостные показатели), критерии оценки качества работы (например, учет всех случаев несвоевременной поставки продукции), периодичности отчетности (например, онлайновая, в режиме реального времени, ежедневная или еженедельная сводная отчетность), процедуры реализации отчетных данных.
Требования ко всем видам ресурсов, в том числе трудовым, требования в отношении производственных мощностей и оборудования, финансирования, заработной платы, привлечения сторонней помощи, денежных потоков, применяемых систем управления ресурсами.
Оценки состояния рынка по видам или сериям продукции, оценки потребителей и конкурентов, а также необходимости внесения изменений в выпускаемую продукцию и постановки на производство новых изделий.
Составлению стратегических планов должно предшествовать изучение внешних факторов, характеризующих условия, в которых действует организация, а именно:
• анализ потребителей;
• анализ конкурентоспособности;
• анализ состояния отрасли;
• анализ условий работы организации;
• анализ существующих возможностей, угроз и стратегических проблем.
Также в ходе стратегического планирования следует проанализировать ряд внутренних факторов:
• эффективность работы организации;
• ее стратегические возможности;
• ее сильные и слабые стороны, стратегические проблемы.
Применительно к каждой стратегии может быть установлено несколько областей, где требуется бенчмаркинг, на основе которого будут выявлены примеры передового опыта и наилучшей организации работы. Их внедрение позволит компании не просто сравняться с ориентирами, по которым проводят бенчмаркинг, но и превзойти их.
Например, различные стратегии в области обеспечения качества могут предусматривать внедрение следующих подходов:
• немедленного включения в производственные графики заказов, поступивших от потребителей;
• приобретения покупных материалов в соответствии с производственными нуждами;
• составления производственных графиков, обеспечивающих своевременную поставку заказанной продукции;
• минимальных сроков изготовления продукции в соответствии с производственными графиками;
• отсутствия лишних запасов материалов и комплектующих изделий, исключения брака изготовленной продукции и ее переделок, сокращения отходов производства, отсутствия срывов сроков поставок потребителям и т. д.;
• своевременного изготовления продукции должного качества и в необходимом количестве;
• своевременной и правильной отгрузки заказанной продукции;
• предоставления покупателям точных и полных счетов на оплату готовой продукции одновременно с ее отгрузкой (или до ее начала);
• своевременного получения оплаты за отгруженную продукцию (по возможности одновременно с отгрузкой).
Сравнение организации с другим предприятием (внешний бенчмаркинг)
К числу параметров, по которым может проводиться внешний бенчмаркинг организации, относятся:
• рост объема продаж (суммарного, по видам и маркам продукции);
• размер выплат на одну акцию;
• размеры суммарных активов;
• рентабельность инвестиций;
• доход на единицу активов;
• валовая прибыль;
• чистая прибыль;
• отношение размеров задолженности к собственному капиталу;
• курс акций;
• размеры дивидендов;
• изменения в денежных поступлениях;
• способность компании к выживанию и развитию;
• внутреннее совершенствование (позитивные изменения);
• совершенствование конкурентоспособности организации (качества продукции, своевременности поставок, себестоимости, гибкое реагирование на спрос);
• совершенствование взаимодействий с поставщиками (предпочтительные поставщики);
• совершенствование в управлении трудовыми ресурсами (участие персонала в делах организации, делегирование полномочий и т. д.).
Владельцев компании, как правило, больше всего интересует бенчмаркинг по таким краткосрочным критериям, как курс акций или выплаты на одну акцию. Но другие заинтересованные стороны в подобном случае могут предпочесть использование более долгосрочных признаков, таких как рост реальной заработной платы сотрудников, повышение уровня удовлетворенности потребителей или устойчивый рост денежных поступлений. Поэтому для успешного проведения бенчмаркинга необходимо сочетать оценки по долгосрочным и краткосрочным критериям, чтобы обеспечить должный баланс интересов всех сторон.

Заключение
Отправной точкой при проведении бенчмаркинга должно быть определение высшими руководителями организации целей и направлений ее развития. Прежде всего они должны четко определить, чем будет заниматься компания, а какие виды деятельности не являются для нее обязательными. Например, если руководители считают, что главным должно быть обслуживание клиентов и обеспечение окупаемости вложенных денежных средств, то им следует точно сформулировать, по каким параметрам необходимо оценивать деятельность предприятия в этих областях. Должно быть также сформулировано отношение к тем видам деятельности, которыми в компании заниматься не собираются. Например, стоит установить принципы организации продаж, управления запасами, менеджмента и администрирования. Только наличие четко отлаженных взаимоотношений внутри компании способно обеспечить ясное понимание всеми сотрудниками, по каким критериям должен осуществляться ее бенчмаркинг.
Наряду с общим определением содержания бизнеса, которым занимается организация, ее высшее руководство призвано продекларировать базовые принципы, которыми она будет руководствоваться, осуществляя все свои операции. Эти принципы послужат основой при выборе ориентиров для бенчмаркинга подразделений и отдельных видов деятельности. В результате появится система взаимосвязанных, дополняющих друг друга эталонов для бенчмаркинга компании в целом.
Система ориентиров для бенчмаркинга организации предполагает, что все ее функции представляют собой замкнутую систему, в которой каждая отдельно взятая операция влияет на все остальные. Кроме того, при определении направлений деятельности компании и выборе наилучших методов работы по каждому из них должны учитываться потребности всех заинтересованных сторон. Наряду с ориентирами для бенчмаркинга эти потребности должны служить исходными данными для стратегических планов, разрабатываемых высшим руководством компании.
В этом случае планирование будет более тесно увязано с избранными направлениями деятельности. В рамках описанной общей схемы устанавливают более детально проработанные ориентиры для бенчмаркинга, по отношению к которым периодически оценивают достигнутый ею прогресс. Такие эталоны указывают общее направление развития и так же, как любые планы компании, должны регулярно анализироваться и пересматриваться.


© Сертиком,
2006-2012
Главная | Предлагаемые услуги | Системно-процессное управление | Практические рекомендации - ISO 9001 | Энциклопедия | НАССР - пищевая отрасль | О сертификации | Наши клиенты | Интересные сайты |