CERTICOM    
 

Эволюция компаний

«Процессный подход»[1], будучи применён к деятельности компании, даёт, прежде всего, способность ощущать время, ощущать непрерывное эволюционное изменение всего вокруг. И не просто ощущать, а делать из этого выводы и применять их на практике при столкновении с непонятными явлениями[2]. А они случаются постоянно.

Например, практика консультационной работы знает множество случаев, когда одни и те же вполне «железные» рекомендации (например, наладить бюджетирование или там всерьёз заняться персоналом) встречаются по-разному. А при внедрении – и вовсе дают разные результаты. И компании вроде бы похожи: одинаковый бизнес, сопоставимый капитал и т.д.

Можно, конечно, сослаться на пресловутый «человеческий фактор», который, дескать, не поддаётся учёту. Скажем, директор упорно продолжает рулить деньгами вручную, а работу с персоналом понимает как перетряску да завинчивание гаек. И никто ему в том не указ. Но ссылка на несознательного директора конструктивна не более чем сходная ссылка на «промысел божий». Следовательно, она не имеет смысла. Нельзя также предположить что персонал (как и технологии) одних компаний так уж радикально отличается от персонала других компаний. Есть, конечно, весьма резкие различия в отношении отдельных личностей, но в целом, в среднем качество персонала почти одинаково. Могут меняться отношения внутри персонала, но отдельная тема.

Логичным будет предположить, что «избирательная» работоспособность рекомендаций бизнес-консультантов покоится на чём-то более объективном[3] и, следовательно, познаваемым вплоть до его практического использования. Столь же логичным будет предположение, что раз такое явление наблюдается в практически однотипных компаниях, то следует ожидать, что вышеописанное явление связано с эволюцией компании. Скажем, с её эволюционным возрастом: что надо «взрослым», негоже «детям», и наоборот.

Разумеется, возраст компании – штука относительная: чем жёстче условия её жизни, тем интенсивней проходит её эволюция. А если компания волею случая угодила в какой-то экономический оазис, где очень долго ничего не меняется, то и эволюция её будет проходить медленно[4]. Кстати, в случае с компаниями очень наглядна относительность времени, искусственного физического понятия. Ну, это отдельная тема, а неравномерность эволюции компании, равно как разную эволюционную скорость разных компаний[5], надо учитывать. Пока трудно сказать, что это такое «скорость эволюции компании», но такое должно быть исходя из сугубо теоретических представлений. Как говорил А. Эйнштейн, теория нужна для того, чтобы решить, что именно можно (то есть следует!) наблюдать.

Для начала возьмём за основу достаточно широко известный факт: в ходе борьбы за повышение своей конкурентоспособности и в поисках новых средств выживания компании последовательно проходят несколько уровней. Первый уровень – «героический». Это период «бури и натиска» в накоплении первоначального капитала: деньги решают всё[6]! В бой за деньги идут все желающие. Средняя «смертность» среди них достигает 60-70% в год.

К концу прохождения первого уровня, уцелевшие компании с распухшим бизнесом приходят к пониманию: мало уметь зарабатывать деньги, надо уметь и сохранять их. И они принимаются за усиление финансовой дисциплины, со скрипом переходя от «ручного» управления к бюджетированию. Порядок решает всё!

Кто управился с учётом лучше – уцелел; между тем уровень смертности не снижается! Таких ждёт третий уровень увлекательной борьбы за выживание – освоение средств управления издержками. Экономика, как нас не зря учили, должна быть экономной. Кто не избавится от всех излишеств, не работающих с максимальной эффективностью на конечный результат, тот проиграл. Рациональность решает всё!

Затем, после исчерпания всех ресурсов снижения издержек, компании, уцелевшие в этой гонке (прореживание их рядов идёт с неослабевающим темпом), сталкиваются с конкуренцией в области качества персонала. Преимущество получает тот, кто сумел лучше выучить своих и перекупить лучших чужих работников. Оно и понятно: какой бы лёгкой на ходу ни была телега вашего бизнеса, всё решит качество тягловой силы. Кадры решают всё!

Наконец, наступает пятый уровень. Здесь предприниматель начинает понимать: сколько не учи персонал чужим знаниям и сколько ни учись сам, всегда будешь позади тех, кто эти знания создал. И компании приступают к наращиванию своего интеллектуального ресурса: наступает черёд управления новыми идеями (знаниями). Теперь людей надо учить не знаниям, а умению создавать новые знания и идеи. Таланты решают всё!

Ясно, что конкуренция между компаниями принимает ту или иную форму в зависимости от их взаимного расположения на эволюционной лестнице.

Итак, явных пять уровней эволюции компаний в борьбе за выживание. Шестого ещё не открыли. А может быть, его и нет. Хотя интересно было бы поразмыслить в этом направлении. Строго говоря, можно было бы провести ещё более тонкую градацию. Можно было также учесть, что чистых уровней в жизни компаний не бывает – всегда есть смесь всех уровней в разных пропорциях, и судить надо по преобладающему уровню.

А как быть с качеством продукции, стандартами ISO, оптимизацией налогов, маркетингом, IDEF или case технологиями, а также т.п. важными делами? Просто: это лишь элементы вашей стратегии по использованию главного инструмента. А основой стратегии является не выбор какого-то одного пути к победе, а создание таких условий, чтобы все пути вели к победе.

Но это отдельная тема. А сейчас желательно как-то объяснить сей сугубо эмпирический факт существования явной закономерности. Подчеркну: не закона, а именно закономерности. Законом будет зависимость, реализация которой и создаёт описанную выше последовательность явлений в эволюции компаний.

Для начала обратимся к аналогиям. Всё-таки компании – как социальные объекты – это следующая ступень эволюции человека. А человек, насколько известно, произошёл от… Ну, не будем углубляться. Перейдём к аналогии. Конечно, аналогии между качественно разными объектами, находящимися далеко друг от друга на лестнице эволюции живой природы, надо воспринимать весьма и весьма осторожно, но всё же…

На уровне биологических объектов закономерность, подмеченная в эволюции компаний, выглядела как процесс постепенного нарастания роли мозга в выживании. Живые организмы постепенно переходили от простейших безмозглых существ, тупо пожирающих всё вокруг и не замечающих, как кто-то пожирает их самих, к более высоким формам организации, способным как-то уберечься от внешней среды. Далее законы природы направили эволюцию в сторону создания ещё более эффективных организмов (в смысле независимости от внешней среды). Для них залогом выживания служила уже не, допустим, масса тела, а способность получать максимальную отдачу от того, что есть. Скажем, кисти человекообразных, способные изготовить и применить дубину, оказались эффективней рогов, клыков и когтей (качество вместо количества). И, наконец, эволюция показала, что максимальной эффективностью располагают организмы с максимально развитой сигнальной системой, постепенно превратившейся в мозг. Сегодня существа, обладающие максимально развитым мозгом (мы, то есть), с любопытством рассматривают более отсталые организмы в зоопарках[7]. А также на прилавках на предмет гастрономической пригодности. А как в бизнесе? Рассмотрим перечисленные уровни ещё раз. И более подробно.

1-й уровень. Психологически это самый сложный уровень[8]. Владельцы и руководители предприятий сходят с него с огромным трудом. Изначально напавшие на «золотую жилу» компании также тупо гоняются за деньгами, ни на что не обращая внимания, как и их далёкие биологические прототипы за всем съедобным. Если выражаться просто, то 1-й уровень можно назвать фазой грабежа. Более элегантно это время ещё называют «героическим периодом накопления первоначального капитала». На этом уровне компании из кожи вон лезут за каждым лишним долларом, считая, что только деньги имеют смысл (а кто их не имеет – идиот). Пресса полна комментариев, сетований и панегириков на такую особенность бизнеса.

Это – детство компании, и соответствующие представления владеют предпринимателем: всё кругом хорошо, а дальше будет ещё лучше, вот если б только ещё не донимали своими советами насчёт того, что можно и что нельзя делать. Мудрость старших о том, что лучше учиться на чужих ошибках, ещё не способна оставить след в сознании: так приятно попробовать то, испытать это… и всё при отсутствии всякой способности к самокритичности.

Существенно, что грабительские наклонности хозяев вполне разделяет и персонал компаний. Особенно та часть, что ближе всего к коммерции – сбыт и снабжение. То есть, к исходному занятию владельца (купил – продал). Здесь прекрасно видно, что компания – сложный объект и разные её части эволюционируют не синхронно: с разной скоростью. Но об этом позже[9].

Персонал тоже смотрит на всё (в том числе и на капитал самой компании) как на потенциальный объект грабежа. Не весь, конечно. Некоторые (но только некоторые) в силу своих профессиональных занятий уже находятся на более высоких уровнях, но оценка и, соответственно, эффективность их труда невелика. К таким можно отнести, например, экономистов: они уже вынуждены считать деньги, как того требует 2-й уровень, просто в силу должностных обязанностей. Но хозяевам это не нужно и неинтересно, а часто и вовсе непонятно, что это они там считают. Вот сбытовики – с ними всё ясно: они приносят деньги и их надо всячески поощрять. Вообще, зарплата на этом уровне выплачивается так и столько, как и сколько полагает нужным хозяин. С одной стороны, это верно, с другой же – как всегда, интересы стратегии приносятся в жертву сиюминутным проблемам. На эти грабли хотя бы раз, да наступил каждый. Но, в отличие от контакта с реальным сельхозорудием, в бизнесе последствия такого события начинают ощущаться далеко не сразу. Тем они и опасны: время безнадёжно ушло и ничего уже не поправишь. Например, сегодня сэкономил на оплате хороших специалистов, а завтра их уже переманил конкурент со всеми вашими планами, секретами, клиентами…

Или конструкторы с технологами: часть их и вовсе находится на 5-м уровне, зато их первыми гонят помогать чернорабочим. А на 1-м уровне их эффективность, как и зарплата, ещё меньше. Их проблемы не то, что неприоритетны, они целиком (как правило!) не интересны хозяевам бизнеса. Для них они что-то вроде учёных обезьян, ненормальных придурков, предпочитающих чего-то там чертить и сочинять, вместо того, чтобы делать дело. Деньги, то есть.

Но история, как известно, учит, что она ничему не учит. Ведь ещё миллионы лет назад очень многие из живых существ обнаружили, что гигантская масса тела не спасает от собратьев поменьше, да поворотливей, ловко выхватывающих из-под носа лучшую часть еды. Хуже того, оказалось, что большая масса мало спасает от разных мелких, умеющих лучше распорядиться наличным арсеналом зубов и когтей. Даже не столько не спасает, а, скорее, привлекает их. Когда большие это обнаружили, было уж поздно – малые их уже съели. Мать-природа не даёт второго шанса своим детям.

2-й уровень. К концу 1-го уровня компании быстро распухают, теряют цельность и управляемость, становятся рыхлыми, разваливаются и исчезают, если в экстазе от больших потоков денег хозяева не начинают задумываться над эффективностью. То есть – считать доходы-расходы. По научному – заниматься бюджетированием[10]. В силу очевидной краткости своей истории множество разросшихся частных компаний по-прежнему руководствуются понятиями малого бизнеса, мелкого предпринимательства[11]. По-прежнему у них всё за всех решает хозяин (или назначенный им директор) и реализовать бюджетирование возможно лишь настолько, насколько он осознал необходимость самоограничения в распоряжении финансами[12]. Попросту говоря, бюджеты сначала носят чисто формальный характер: не столько руководство, сколько прогноз. А бывшие госпредприятия за последние десять лет в основном подрастеряли былое умение считать деньги. У них тоже лишившийся министерского контроля директор быстро привык сам решать всё за всех и превратил в фикцию промфинплан (бюджет по-новому). Будущему таких компаний не позавидуешь.

Странное дело, даже водителю личной машины такой всесильный босс не может приказать, как тому ехать – на то есть Правила дорожного движения и ГАИ. Только конечный пункт. Но ведь для бухгалтеров, экономистов, инженеров и прочих тоже существуют независящие от них законы поведения, нарушать которые чревато, так как и здесь есть соответствующие компетентные органы. Мало ли что босс о них в жизни слышал меньше, чем о марсианах. Это, конечно, его проблемы, но и для персонала компании его темнота[13] – тоже проблема. А по большому счёту – и для общества в целом. Ведь всякая компания всегда выполняет какую-то социальную роль, даже если и не имеет сформулированной «миссии». Общество мирится с тем, что немногие владеют многим лишь потому, что эти немногие лучше других могут организовывать труд многих, обеспечивая им сносные условия существования.

Так миллионы лет назад очень многие из живых существ обнаружили, что даже мощная броня не спасает от собратьев с мягкой шкурой, но умеющих лучше распорядиться наличным арсеналом зубов и когтей. Да, в первобытные времена всегда так строго. Да и потом не легче. Но это юность компании, когда она обнаруживает, что надо уметь соизмерять свои силы и умение с желаниями.

3-й уровень. Переболевшие «детской болезнью» тотального грабежа и выжившие (научившиеся считать деньги) компании начинают далее задумываться над экономией ресурсов (так ли уж нужно ежегодно обновлять компьютеры и мебель?). Пошёл третий уровень. Управление издержками выглядит почти как функционально-стоимостной анализ (ФСА). Здесь волевые методы ни проходят, а считать и анализировать – ещё учиться надо, и долго. У кого хватило ума, самокритичности и способности верить своим экономистам – выжили. Проблема: экономистов надо очень долго – много лет – готовить.

Роль сбытовиков начинает относительно падать. Или, точнее, начинают предъявлять требование к качеству их работы: теперь требуется не столько приносить деньги вообще, сколько конкретную прибыль. Хозяевам становится всё понятней, что эффективность работы сбытовика зависит, в конечном счёте, от качества товара и его себестоимости. Поэтому в компании быстро растёт роль «марсиан»-экономистов. «Марсиан»-технологов и «марсиан»-конструкторов (мозг производственной компании) – тоже, но куда медленнее. Их час ещё не пришёл. И от снабженцев начинают требовать экономию. Соответственно меняются схемы оплаты труда, вводится внутренняя конкуренция (типа «системы Бухенвальд»).

К концу уровня руководство компании начинает приходить к идее качества и, соответственно, модной ныне сертификации по международным стандартам управления качеством серии ISO 9000. Сама по себе сертификация ещё ничего не решает и на этом уровне в принципе не может что-то решить по части качества. Поэтому всё остаётся обычно на бумаге. Единственная польза сертификации в том, что она свидетельствует перед западными партнёрами о решимости компании совершенствовать свой продукт и свой бизнес. Впрочем, понимание этого приходит, как обычно, позже. Так раньше сходили со сцены, скажем, олени с красивыми гигантскими рогами. Или саблезубые тигры, которые на собственной шкуре ощутили, что размер клыков – отнюдь не решающий аргумент в конкуренции. И прочие «Кинг-конги». Их шкуры и зубы пошли на украшение маломерных владельцев неприхотливых, но высокоэффективных дубин, топоров и луков.
Это зрелость компании, когда приходит понимание: эффективность надёжнее голой мощи (которая есть дело случая).

4-й уровень. Уцелевшие (научившиеся считать эффективность) компании в какой-то момент начинают замечать, что управление издержками спотыкается о квалификацию персонала. Руководство приходит к пониманию, что экономия экономией, а надо тратиться на подготовку и переподготовку своих сотрудников. Это называется «инвестиции в персонал». Кто жмётся, тоже сходит с дистанции. Вообще-то, такая необходимость существует на всех уровнях, но относиться к ней всерьёз начинают лишь сейчас[14].

Только на этом уровне вновь начинает проявляться такой феномен как лояльность персонала своей компании. Только теперь начинают создаваться команды для решения общих задач компании. Впрочем, не начинают, а возвращаются к исходной идее: компании ведь обычно тоже начинают свою жизнь с команды единомышленников, лояльность которых вне всяких сомнений. Это потом цельность команды была разбавлена наёмниками, а деньги разъединили всех окончательно.
В общем-то, в отношении лояльности на этом уровне находятся бывшие госпредприятия. Их беда в том, что директора со снабжением и сбытом резко откатились назад – на 1-й уровень. И не умея грабить других, начали грабить свои заводы. Попросту – рубить сук, на котором сидят. А персонал в своей основной массе всё ещё остаётся преданным своему заводу. Но это считается социалистическим пережитком. Беречь бы его.

На 4-м уровне приходит понимание, что сертификация по международным стандартам качества серии ISO 9000 сама по себе – только красивая бумажка в красивой рамке, подтверждающая наличие определённого количества бумаг с определённым содержанием, которые вполне определённо никто всерьёз не принимал. И что надо заниматься тем, с чего надо было начинать: серьёзной, тотальной реорганизацией всех процессов[15]. А по существу – мобилизацией персонала, снижением роли пресловутого «человеческого фактора», который стал самым слабым местом. Так ранее эволюция животного мира доказала преимущество тех, кто «предпочёл» совершенствовать свои способности в сторону меньшей зависимости от прихотей суровой среды обитания: вперёд резко ушли теплокровные, млекопитающие, владельцы развитых конечностей, слуха, зрения и т.д. Это тот возраст, в котором ещё не поздно всерьёз заняться своим здоровьем, ещё не поздно продлить активность.

5-й уровень. Умудрённые своим и чужим опытом компании приходят, наконец, к пониманию: выигрывают те, кто ранее и более других способен вырабатывать новые идеи и создавать новые знания. «Человеческому фактору» предстоит стать не просто сильным, а решающим фактором конкуренции. Да, если бы юность умела, если бы старость могла… Ещё как может! Сто тысяч лет назад вперёд вырвались те, кто наловчился присваивать чужие шкуры, мясо, силу, обоняние и прочее. Остальные ускоренно вымирали, послужив кормовой базой или прислугой для «продвинутых». Относительно большее количество мозга обеспечило решающее превосходство хилого прямоходящего homo sapiens в конкуренции за продовольственные ресурсы с мамонтами, саблезубыми тиграми и прочими мощными, но умственно отсталыми конкурентами, которые довольствовались скудным набором рефлексов. Так и сегодня наибольшим конкурентным преимуществом будут обладать компании, обеспечившие себе максимальное количество интеллектуальных ресурсов. То есть, располагающие персоналом, даже не столько обладающим какими-то там усвоенными знаниями и идеями, сколько умеющим вырабатывать новые знания и идеи. Причём в нужное время, в нужном количестве и нужного качества. Без диких расходов на бесконечные пробы и ошибки.

Это только бесконечно богатая мать-природа может позволить себе такое безумное расточительство, экспериментируя над своими детьми. А человеку метод проб и ошибок не приличествует. Тем более – для экспериментов над собой, над своим бизнесом. То есть, даже здесь можно уверенно предположить наличие системы подуровней. Например, так:
1 – бессистемный, тупой перебор вариантов, знакомый всем.
2 – мысленное экспериментирование (моделирование), доступное не всем.
3 – системы типа мозгового штурма (имитируют многие, но всерьёз умеет не так уж и много специалистов).
4 – системы типа морфологического анализа, практикуемое, в основном, в научных кругах.
5 – теория решения изобретательских задач (ТРИЗ), для интеллектуальной элиты.

Аналогичные уровни можно выявить и в эволюции персонала, включая руководство компании. Например, руководство эволюционирует от детской самоуверенности в своей непогрешимости и всезнании до мудрого «я знаю, что ничего не знаю» Сократа. Но об этом отдельно.

Итак, история зафиксировала пять описанных выше уровней эволюции компаний. Соответственно, компании так и можно классифицировать – по пяти эволюционным типам. И если биологическим организмам природа отвела на эволюцию миллионы лет, то социальным организмам (компаниям) оставлены всего лишь считанные годы. В среднем, разумеется. Здесь многое зависит от среды обитания.

Эволюция неумолима, её не перехитришь и с ней не договоришься. Но можно выявить её законы, научиться их применять и вовремя принимать упреждающие меры. Например, если понять, на каком эволюционном уровне находится данная компания, то можно выбрать наиболее подходящие способы её совершенствования. Можно лучше понять, от чего компания хворает.

При более детальном рассмотрении уровней эволюции компании нетрудно увидеть, что каждый из них можно представить как S–образную кривую, показывающую зависимость прироста эффективности от затрат на инструменты достижения этого прироста. Она же «кобра», кривая Фостера и логистическая. На этой кривой принято выделять четыре характерных участка: a – медленный подъём эффективности бизнеса, b – период бурного роста, g – замедление темпов роста и d – период стагнации и упадка.

Строго говоря, эта кривая – не линия, а некая протяжённая область[16]. Но для наглядности лучше пользоваться усреднённой, демонстрационной кривой. Тем более что реальные кривые по очертаниям больше похожи на безголовую «кобру»:

Например, есть такой прекрасный инструмент, как бюджетирование. Но по мере ужесточения режима бюджетирования наступает момент, когда всё расписано вперёд до минуты и копейки. А это окостенение и смерть, так как жизнь не стоит на месте[17]. Таким образом, S-образная кривая хорошо отражает зависимость эффективности компании от усилий по внедрению бюджетирования. Поэтому в реальности процесс ужесточения бюджетирования сопровождается повышением гибкости. С одной стороны, это использование постоянной коррекции под факт (скользящий план). С другой стороны, отработка инструментов воздействия на факт. То есть, управление издержками. Происходит изменение содержания изменений компании. Или, если говорить точно: происходит замена исчерпавшего свой потенциал инструмента повышения эффективности компании. То есть, происходит переход компании на новую S–образную кривую. Или должен произойти.

Именно поэтому для успешных компаний график похож именно на безголовую кобру: они вовремя перескакивают на новый инструмент повышения эффективности, обрубая «кобре» голову. То есть, обрубая для себя путь по кривой дорожке, куда влечёт инерция старого инструмента. Для проваливающихся компаний (а их большинство) «кобра» остаётся во всей красе и они успешно доползают до её головы, где их ждёт последнее острое впечатление – решение о признании банкротом.
Точно также в итоге 1-го уровня, происходит массовый закат компаний, не успевших вовремя пересесть на поезд, идущий по S-образной кривой 2-го уровня. То же самое происходит на 3-м и 4-м уровнях.

Отдельная проблема: как определить, в какой точке кривой находится компания? Собственно говоря, этот вопрос становится проблемой на сравнительно небольшом периоде b (бурного роста) перед началом периода g (замедления темпов роста). Раньше и позже этот вопрос может интересовать чисто теоретически. Особенно позже, когда уже осталось думать лишь над выходом из бизнеса. Остроту проблеме придаёт психологическая инерция: если всё идёт так прекрасно, зачем думать о том, что всё это только ещё может когда-то плохо кончиться? Нормальное человеческое поведение, топ-менеджеру противопоказанное. Он ведь тоже человек и, как показал опыт, не желает видеть грозных признаков, считая их за быстротекущую случайность.

Переход между уровнями происходит не за счёт перераспределения приоритетов и привилегий между службами-владельцами главных инструментов (от старого к новому), а путём постепенной «демократизации». То есть, подтягиванием приоритетности владельцев нового «чудо-оружия» конкурентной борьбы степени приоритетности владельцев старого, от которого не отказываются. По существу происходит расширение арсенала. Как в армии, где нет главных родов войск: каждый из них беспомощен в одиночку.

Поэтому следует ожидать, что в пределе путь естественной «демократизации» между «родами войск» бизнесмена приведёт к преждевременно провозглашённому, а потому справедливо подзабытому принципу: от каждого – по возможности, и каждому – по сложности, качеству и количеству труда (именно в таком порядке).

Перечисленные уровни своими S–образными кривыми образуют одну общую S–образную кривую высшего ранга:

Именно так эволюционируют технические объекты. У нас нет никаких оснований предполагать, что социальные объекты эволюционируют как-то иначе. Но тогда поневоле приходишь к выводу о завершении эволюции компании как разновидности социального организма, эволюция которого основана на действующих ныне принципах. В частности, на принципе экономической конкуренции. Не это ли предполагает разрешение противоречия между реально существующей свободной конкуренцией по Адаму Смиту и математическим доказательством её неэффективности Джона Нэша?

Описываемые эволюционные уровни можно было бы для пущей наглядности назвать ступенями: по ним, как по ступеням лестницы карабкается компания вверх, к своему светлому будущему. И большинству «альпинистов» не везёт.

Королёв В.А.


Примечания:

[1] По большому счёту «процессный подход» – это логистика для всей компании, а не только для снабжения и сбыта, как обычно думают. Единственное, пожалуй, принципиальное отличие – в нормированной (унифицированной, стандартизированной) схеме управления всех процессов.

[2] В частности, уже сейчас можно уверенно говорить об отсутствии принципиальной разницы между самыми различными, на первый взгляд, компаниями. Все они имеют идентичную структуру, различающуюся лишь количеством отдельных однофункциональных элементов (в частности, со сдвинутой характеристикой) и глубиной фрактального структурирования (величиной систем). А это позволяет построить эталонную модель организации компании.

[3] Не следует забывать, что мышление человека далеко не столь уж независимо и самостоятельно, как принято думать в широких кругах. В подавляющем большинстве случаев оно недалеко ушло от знаменитой собаки Павлова, и описывается простейшей структурой «если – то». Рефлексом, попросту.

[4] Типичный случай – государственные предприятия. Для них, по существу, десятилетиями ничего не меняется. Они, как эндемики, существуют вне конкуренции, вне борьбы за выживание.

[5] Простейший пример – знаменитые «бабочки». То есть, компании-однодневки. С точки зрения налогов оно, наверное, плохо, а с точки зрения бизнеса наоборот. Словом, надо помнить, что существует такой закон неравномерности развития, как нас учили на институтском курсе философии. В бизнесе, как и в природе, существуют свои эндемики. То есть, фирмы, волей случая попавшие в необыкновенно благоприятные, практически неизменные условия, и потому живущие необыкновенно долго сверх всякой меры. Например, шведская компания, созданная аж в 9-м (!) веке на основе медных рудников. Медь – она ведь всегда в цене.

[6] Интересно, что несколько ранее почти то же самое сказал Наполеон: «На войне нужны три вещи: деньги, деньги и ещё раз деньги», добавив, что «Всё решают большие батальоны». А бизнес – это война. И даже в «производственном» (точнее – «финансовом») романе Э. Золя «Деньги» его герой, думая в горячке биржевой игры о дополнительных деньгах, представлял их себе, как новые свежие батальоны. Кстати, как и в «битве народов» под Дрезденом, союзники героя Золя изменили ему, вовремя перейдя на более перспективную сторону. С союзниками всегда так.

[7] Не так давно американцы, помешанные на статистике, провели исследования касательно людей с повышенным уровнем интеллекта (определённым по методике IQ). Статистически надёжно была установлена отчётливая тенденция к расслоению общества по признаку интеллекта: люди с высоким коэффициентом IQ устойчиво концентрируются в высших слоях общества, во всех отношениях обособляющихся от других. Нетрудно представить себе возможные лет через сто результаты. Похоже, что естественный отбор среди людей продолжается.

[8] Главная проблема – неизбежная самоуверенность, самонадеянность 1-го лица предприятия, неспособность его признаться себе (тем более – другим) в собственных ошибках и проблемах. Да ещё давление среды: хорошим тоном считается, что каждый должен сам решать свои проблемы. Должен-то должен, но всегда ли может на должном уровне? А ведь за ним стоит предприятие, люди, партнёры по бизнесу…

[9] Внутри каждого уровня эволюция элементов (частей) компании протекает точно также – по пяти уровням. Например, на 4-м уровне можно разглядеть элементы 1-го уровня, когда происходит грабёж кадров и утечка мозгов. Элементы 2-го – организация дешёвой подготовки дорогих специалистов в слаборазвитых странах. Элементы 3-го – финансирование дешёвой эксплуатации дорогих специалистов там, где они стоят дешёво. По существу это означает, что между уровнями эволюции компаний нет чётких границ. Всё нужно всегда и потребность в том или ином консультационном продукте определяется текущим состоянием шкалы приоритетов руководства компании. А поскольку разные подразделения компании сидят на разных уровнях, то приоритетность их потребностей предопределяется приоритетностью их роли в бизнесе. Точнее, степенью понимания руководством компании этой роли в данной конкретной ситуации.

[10] Есть старая русская поговорка: «заставь дурака богу молиться, так он лоб разобьёт». Или проще: «всё хорошо в меру». Как чревата летальным исходом безудержная гонка за деньгами, так и бюджетирование способно привести к аналогичному результату.

[11] Продолжая аналогию между бизнесом и войной, уместно вспомнить нашу не очень давнюю историю, когда лейтенанты и капитаны в одночасье становились полковниками и генералами: далеко не все из них успели понять разницу между управлением взводом и управлением дивизией.

[12] Любопытна ещё одна аналогия. Некогда Сперанский объяснял Александру 1 разницу между тиранией и монархией примерно такими словами: оба имеют право устанавливать законы для своего государства, но монарх в отличие от тирана обязан сам выполнять свои же законы.

[13] Темнота хозяев – штука относительная, и касается только некоторых сторон бизнеса. Не все ведь из нас владеют, скажем, геометрофизикой или там сопроматом с физхимией? Сильнейшие стороны предпринимателей – чутьё на деньги, предпринимательская хватка, талант на оригинальные бизнес-идеи. Но предпринимательские способности – это именно предпринимательские способности. Для других профессий нужны другие способности. Предприниматели уверены (и не без оснований), что успеха они достигли, пролагаясь только на себя.

[14] Отдавая дань модным «тренингам», не следует забывать, что это даже не суррогат учёбы. Это всего лишь информирование о том, чему надо учиться. Всерьёз.

[15] Привычный всем метод проб и ошибок привёл к тому, что значительная часть компаний 4-го уровня возвела экспериментирование с организацией в принцип. Они регулярно занимаются перетряхиванием персонала и структуры в наивной надежде, что эти изменения вполне соответствуют изменениям требований рынка – «новым вызовам». А мы это уже проходили в 30-х годах 20-го века. Тогда один из «вредителей» из т.н. «Промпартии» - Шухов – сказал, что для полной парализации предприятия достаточно просто непрерывно реорганизовывать его.

[16] Практически невозможно вычленить вклад какого-либо одного средства повышения эффективности компании из-за системных эффектов. Поэтому обычно приходится довольствоваться оценкой в каком-то «коридоре» с размытыми границами.

[17] Как справедливо заметил Наполеон, «ни один план не выдерживает столкновения с противником». Его мнение тем подкрепляется тем обстоятельством, что свою военную карьеру он начал (если считать с Тулона) законченным теоретиком, а в конце карьеры заявил, что «дал за свою жизнь 60 больших и малых сражений, но ничего нового сверх того, что он знал в начале, они ему уже не дали». Ему вторили другие генералы, с сожалением отмечавшие, что свои победоносные планы они строят сами, а вот реализовывать их приходится вместе с противником. Так и жёсткий бюджет.


Дополнительную информацию мы предоставим Вам по тел.:

(38 044) 233-4698, (38 050) 311-8566.

E-mail: certicom@i.kiev.ua


© Сертиком,
2006-2012
Главная | Предлагаемые услуги | Системно-процессное управление | Практические рекомендации - ISO 9001 | Полезная информация | НАССР - пищевая отрасль | О сертификации | Наши клиенты | Интересные сайты |