П. Друкер
Энциклопедия менеджмента.   2001

          (Главы 1-8, в сокращении)

В "Энциклопедии менеджмента" собраны мои лучшие работы по менеджменту, написанные за 60 лет. Энциклопедия менеджмента преследует две цели. Во-первых, она представляет собой, как мне кажется, логически последовательное и вполне исчерпывающее введение в теорию управления. Во-вторых, в ней приведен обзор моих работ по управлению, и поэтому ее можно рассматривать как ответ на один часто задаваемый вопрос: с какой книги лучше начинать знакомство с Друкером? Какая из его работ самая важная?

Понятие менеджмента применимо практически к каждому виду человеческой деятельности, в котором принимают участие организованные группы людей, обладающие разными объемами знаний, разным уровнем подготовки и квалификации. Несмотря на то, что управление общественными работами или сбором благотворительных пожертвований существенно отличается от управления коммерческой фирмой, функции менеджеров в обоих случаях одинаковы; в частности,
определение оптимальной стратегии и целей, повышение квалификации и обеспечение возможностей для служебного роста своих подчиненных, определение экономических показателей деятельности своего подразделения и маркетинг услуг своей организации. Менеджмент в мировом масштабе стал новой социальной функцией. Лищь очень немногие задумываются над социальным воздействием управления. Однако именно социальная функция менеджмента имеет первостепенное значение. Руководство должно отвечать за эффективное функционирование своей организации.

Принципы менеджмента:

* Менеджмент касается человека, и только человека. Задача менеджмента — обеспечить совместную и эффективную работу людей, давая им возможность реализовать в максимальной степени свои сильные стороны и нейтрализуя их недостатки. Именно к этому сводится основная задача любой организации, именно поэтому менеджмент становится жизненно важным, определяющим фактором в решении этой задачи.

* Поскольку главной задачей менеджмента является интеграция людей в единое предприятие, менеджмент нельзя отделить от культуры общества. Таким образом, одна из важнейших проблем, с которыми сталкиваются менеджеры в любой развивающейся стране, заключается в том, чтобы выявить элементы собственной традиции, истории и культуры, которые можно использовать в менеджменте. Разница между японским "экономическим чудом" и нынешней относительной слабостью экономики Индии объясняется тем обстоятельством, что японским менеджерам удалось привить "импортные" концепции менеджмента на свою культурную почву и добиться того, чтобы эти концепции дали богатый урожай.

* Предприятие не достигнет успеха, если все его работники не будут стремиться к общим целям и разделять общие ценности. Без такой общности организация нежизнеспособна, она превращается в толпу. Таким образом, у каждой компании должны быть простые, понятные и объединяющие цели. Миссия организации должна быть сформулирована достаточно четко и понятно. Кроме того, она должна быть достаточно емкой, обеспечивая единство целей и представлений о своем назначении у всех работников. Цели, воплощающие эту миссию, должны быть понятными, открытыми и гласными; кроме того, их нужно постоянно подтверждать. Главная задача руководства (или менеджмента) предприятия заключается в том, чтобы продумать, сформулировать и пояснить на доступных примерах эти ценности и цели (как на близкую, так и на дальнюю перспективу).

* Менеджмент должен давать возможность роста и развития как предприятию в целом, так и каждому из его работников в отдельности по мере изменения потребностей и появления новых возможностей. Каждое предприятие представляет собой учреждение, где обучают и обучаются. Элементы обучения и развития должны присутствовать на всех уровнях предприятия. Процесс обучения и развития должен быть непрерывным.

* Деятельность предприятия должна основываться на обмене информацией и на индивидуальной ответственности. Каждый работник предприятия должен задуматься над тем, какова цель его деятельности, и позаботиться о том, чтобы эта цель была доведена до его коллег. Каждый работник должен подумать о том, что он должен своим товарищам по работе, каковы его обязанности перед ними, и сообщить им об этом. Каждый работник должен подумать о том, что ему должны его товарищи по работе, каковы их обязанности перед ним, и довести до их сведения, чего именно он ожидает от них.

* Ни объемы производства, ни какие-либо иные экономические показатели (итоговые результаты) сами по себе не могут рассматриваться как адекватная мера эффективности менеджмента и предприятия в целом. Положение на рынке, инновации, производительность, повышение квалификации работников, качество продукции, финансовые результаты — все эти показатели являются важными составляющими эффективности организации и факторами, определяющими его жизнеспособность. Категория эффективности — это неотъемлемая составляющая деятельности предприятия и его руководства. Эффективность нужно регулярно измерять и непрерывно повышать.

* Наконец, самое важное: реальные результаты деятельности любого предприятия проявляются только вне этого предприятия. Результат деятельности любой компании — удовлетворенный потребитель. Результат деятельности больницы — выздоровевший больной. Результат деятельности учебного заведения — человек, который чему-то научился и способен применить полученные знания на практике. На долю предприятия остаются одни затраты.

Менеджмент — это прикладная дисциплина, эффективность которой измеряется достигнутыми результатами. Исходя из этого, менеджмент можно отнести к технической сфере. Однако менеджмент также имеет дело с людьми, их ценностями, их ростом и развитием, что позволяет говорить о нем как о гуманитарном предмете. Кроме того, менеджмент непосредственно относится к социальной структуре общества и влияет на нее. Менеджеры впитывают в себя и применяют на практике все знания и выводы, наработанные не только в естественных, но и в гуманитарных и социальных науках: психологии, философии, экономике, истории, этике и т.д. (Гл.1)

Коммерческие предприятия, а также государственные учреждения, считаются составными элементами общества. Но они существуют не в вакууме, они должны выполнять определенную социальную функцию и удовлетворять ту или иную конкретную потребность общества в целом или отдельных его членов. Существование предприятия — не цель, а лишь средство для достижения цели. Поэтому, когда мы говорим о предприятиях, уместнее было бы поставить вопрос не о том, что они собой представляют, а о том, для чего они созданы и каковы их задачи. Мы сможем ответить на вопрос "Что такое менеджмент!" только после того, как определим задачи, которые он выполняет.
Существуют три задачи — в равной степени важные, но принципиально разные, — которые должно решать руководство, чтобы вверенное его заботам учреждение успешно функционировало и вносило свой вклад в развитие общества: • Сформулировать конкретную цель и миссию своего учреждения, будь то коммерческая фирма, больница или университет. • Добиваться, чтобы работа учреждения была продуктивной, а действия работников — эффективными. • Регулировать социальные воздействия и социальную ответственность предприятия.

Любое учреждение создается с какой-то конкретной целью и для воплощения определенной миссии; оно выполняет особую социальную функцию. Когда речь идет о коммерческом предприятии, миссия предусматривает достижение определенных экономических результатов. Руководство коммерческого предприятия может оправдать свои огромные полномочия и само свое существование, лишь обеспечив достижение требуемых экономических результатов. Если же оно не в состоянии добиться этой цели, значит менеджмент не справляется со своей основной задачей. Если предприятие не поставляет на рынок товары или услуги, необходимые потребителю, по цене, которую готов платить этот потребитель, — значит руководство плохо выполняет свою работу. Если компания не в состоянии совершенствовать — или, по крайней мере, поддерживать на должном уровне производительности вверенные ей экономические ресурсы — значит ее высшее звено несостоятельно.

Вторая задача менеджмента заключается в обеспечении продуктивной работы своего учреждения и эффективных действий своих подчиненных. Любое коммерческое предприятие (или любое иное учреждение) располагает лишь одним подлинным ресурсом — людьми. Коммерческое предприятие добивается успеха, обеспечивая необходимый уровень производительности. Другими словами, оно добивается своих целей через работу. Таким образом, важной функцией менеджмента становится обеспечение производительного использования трудовых ресурсов. Организация работы как таковой — лишь первый этап. Второй, и намного более сложный этап, заключается в том, чтобы добиться пригодности этой работы для работников. Сложность данного этапа заключается в том, что логика рабочих имеет мало общего с логикой самого труда. Чтобы преодолеть это несоответствие, необходимо рассматривать человека как организм с особыми физиологическими и психологическими свойствами, способностями и ограничениями — и с особым "режимом труда".

Третья задача менеджмента заключается в управлении социальным воздействием и социальной ответственностью своего предприятия. Организация не может существовать в вакууме. Каждое учреждение рассматривается как составная часть общества и работает для этого общества. Коммерческое предприятие существует не для того, чтобы обеспечивать рабочими местами менеджеров и работников, и даже не для того, чтобы выплачивать дивиденды акционерам, а для того, чтобы поставлять потребителям определенные товары или услуги. С психологической, географической, культурной и социальной точек зрения учреждения всегда должны быть частью общества. Чтобы выполнять свою основную функцию — производить товары и услуги, — коммерческое предприятие должно оказывать определенное влияние на людей, на свое ближнее и дальнее окружение в обществе. Оно должно обладать определенным авторитетом и властью над людьми (например, служащими), собственные цели и функции которых не ограничиваются рамками предприятия, в котором они работают. Оно влияет на окружающую среду, для которой является "соседом", источником рабочих мест и налоговых поступлений (но также и источником отходов и загрязнения). Кроме того, в нашем обществе, где соседствуют самые разные организации, коммерческие предприятия должны проявлять заботу не только о количественных показателях нашей жизни (т.е. экономических товарах и услугах), но и о качественных составляющих — т.е. физической, духовной и социальной среде обитания современного человека и современного общества. (гл.2)

Мотив прибыли и вытекающая из него концепция максимизации прибыли не имеют никакого отношения к функции любой коммерческой фирмы, ее назначению и управленческим задачам. По сути, концепция мотива прибыли не просто бесполезна— она вредна. Ошибочное преувеличение роли прибыли базируется на теории о том, что побудительный мотив отдельной личности — так называемый мотив прибыли в деятельности коммерческого предприятия — объясняет ее поведение. Разумеется, прибыль и прибыльность коммерческого предприятия очень важны, причем для общества они даже важнее, чем для самой фирмы. И все же, получение прибыли представляется не столько целью, сколько ограничивающим, сдерживающим фактором для коммерческого предприятия и его экономической деятельности. Прибыль — это не причина и не логическое обоснование экономического поведения и экономических решений, а скорее проверка их целесообразности и эффективности.

Чтобы понять, что же в действительности представляет собой коммерческая фирма, нужно сначала понять, какова ее цель. Цель коммерческой фирмы следует искать не внутри, а вне ее. В сущности, цель коммерческой фирмы определяется обществом, поскольку любое коммерческое предприятие остается составной частью общества. Единственно верное определение цели коммерческой фирмы таково: формировать потребителя. Рынки не создаются Господом Богом, природой или экономическими силами. Они формируются предпринимателями. Потребитель может ощущать потребность, которую стремится удовлетворить фирма, еще до того, как он получит тот или иной способ (средство) удовлетворения этой потребности. Более того, потребность иногда вообще отсутствует, пока деятельность предпринимателей не сформирует ее — благодаря разработке совершенно нового продукта, за счет внушения или рекламы или умело организованного сбыта. Как бы то ни было, именно деятельность предпринимателей формирует потребителя. С другой стороны, именно потребитель определяет, какой будет та или иная коммерческая фирма. Лишь готовность потребителя выложить свои деньги за товар или услугу превращает экономические ресурсы в благосостояние и богатство, а вещи — в товары. То, что потребитель покупает и считает ценностью, — это уже не просто продукт. Это средство, с помощью которого потребитель получает какую-то выгоду.

Поскольку целью коммерческого предприятия является формирование потребителя, такое предприятие выполняет две (и только две) базовые функции — маркетинговую и инновационную.

Несмотря на то, что маркетингу и использованию маркетинговых подходов уделяется повыщенное внимание, для подавляющего большинства маркетинг как таковой по-прежнему остается предметом дискуссий, а не повседневной реальностью. Можно, конечно, предположить, что потребность продавать те или иные товары (т.е. заниматься сбытом) будет существовать всегда. Однако цель маркетинга именно в том и заключается, чтобы сделать сбыт ненужным, излишним. Цель маркетинга — понять потребителя до такой степени, чтобы предлагаемый фирмой продукт или услуга в максимальной степени отвечали его желаниям и потребностям и продавались как бы "сами по себе". Вместо вопроса: "Что мы собираемся продавать?" компания спрашивает: "Что хочет купить потребитель?". Компания не говорит: "Наш продукт или услуга может то-то". Она говорит: "Потребитель ищет, ценит и желает получить то-то".

Коммерческое предприятие может существовать лишь в растущей, "расширяющейся" экономике или, по крайней мере, в такой экономике, которая воспринимает изменения как естественное и приелыемое явление. Коммерческое предприятие — особая составляющая этого роста, расширения и изменения. Итак, второй функцией коммерческого предприятия является инновация — попытка удовлетворения каких-то иных экономических потребностей. Недостаточно, чтобы коммерческое предприятие выпускало товары и услуги, — оно должно выпускать более совершенные и более эффективные с экономической точки зрения товары и услуги. Вовсе необязательно, чтобы обеспечивался постоянный физический рост коммерческого предприятия. Важен его постоянный качественный рост. Инновация может означать снижение цены — показателя, который вызывает повышенный интерес экономистов (по той простой причине, что это единственный показатель, который подлежит количественной оценке). Однако инновация может также означать переход к выпуску нового и более совершенного продукта, обеспечения какого-то нового преимущества (удобства, выгоды) или определения какой-то новой потребности (желания). Наиболее эффективной инновацией служит другой продукт или услуга, которые не столько представляют собой какое-то усовершенствование, сколько создают новый потенциал удовлетворения. Как правило, этот новый и "другой" продукт дороже предыдущего; тем не менее его совокупное воздействие заключается в том, что он снижает затраты и повышает производительность. В организации коммерческого предприятия инновацию уже не следует рассматривать как функцию, изолированную от маркетинга. Инновация не ограничивается лишь исследованиями и разработкой — она охватывает все составляющие предприятия, все его функции и все виды деятельности. Инновацию можно определить как повышение потенциала людских и материальных ресурсов с целью производства материальных ценностей. Задача менеджеров заключается в том, чтобы преобразовывать потребности общества в новые возможности для прибыльного ведения бизнеса. И это тоже можно считать определением инновации.

Решения, связанные с определенным риском — что делать и чего не следует делать; над чем продолжать работать и какие разработки следует прекратить; каким продуктам, рынкам и технологиям уделить особое внимание, а какими можно пренебречь, — принимаются в повседневной практической деятельности современного коммерческого предприятия множеством людей, расположенных на низовых уровнях организационной иерархии, людей, зачастую не обладающих знаниями по теории управления, например исследователями, разработчиками, конструкторами, инженерами-технологами или бухгалтерами. Каждый из этих специалистов основывает свои решения на собственных, зачастую весьма туманных представлениях о бизнесе. Иными словами, у каждого из них свое представление и о фирме, и о том, какой она должна быть. Таким образом, если само предприятие — точнее, его высшее руководство — не даст исчерпывающее определение цели и миссии организации, то люди, принимающие решения на данном предприятии, будут действовать исходя из разных, несовместимых и даже противоречивых теорий.

Чтобы обеспечить общность представлений, общность понимания, единство направления и усилий всей организации, нужно дать четкое и исчерпывающее определение того, "что представляет собой наш бизнес и каким он должен быть". Ответить на вопрос о том, что представляет собой бизнес данной компании, довольно сложно, и правильный ответ далеко не так очевиден, как может показаться. Правильный и исчерпывающий ответ на этот вопрос — первейшая и главная задача руководства организации. То, что формулировке цели и миссии фирмы обычно не уделяется должного внимания, служит, наверное, самой главной причиной большинства неудач, выпадающих на долю этих фирм. Что касается формулировки цели и миссии фирмы, то для этого требуется лишь один ориентир, одна отправная точка — потребитель. Не название фирмы, не ее устав или учредительный договор, а именно потребитель определяет сущность бизнеса данной фирмы. Эта сущность определяется потребностями и желаниями потребителя, которые удовлетворяются с покупкой продукта или услуги данной компании. Миссия и назначение любой фирмы заключаются в том, чтобы удовлетворять нужды клиента. Правильно определить сущность бизнеса данной компании можно, лишь посмотрев на эту компанию со стороны, глазами потребителя и с точки зрения рынка в целом. А для потребителя представляют интерес лишь его собственные ценности, желания и реалии. И поэтому любая серьезная попытка охарактеризовать сущность бизнеса данной компании должна отталкиваться от реалий потребителя, его конкретной ситуации, его поведения, ожиданий и жизненных ценностей. Таким образом, определяя цель и миссию фирмы, прежде всего нужно установить, кто будет ее потенциальным потребителем. Ответ на этот вопрос вовсе не прост, и уж тем более не очевиден. От того, каким он окажется, в значительной степени зависит формулировка сути бизнеса фирмы. Потребитель — т.е. конечный пользователь продукта или услуги — это всегда клиент. Но мы не можем говорить о каком-то определенном клиенте — как правило, мы имеем в виду, по меньшей мере, двух (а иногда и больше) клиентов. Каждый клиент требует особого подхода, у каждого клиента — свои ожидания и ценности, каждый из них покупает то, что подходит именно ему.

Поэтому, спрашивая, что же представляет собой данная компания в настоящее время, вполне естественно было бы поинтересоваться: а какой она будет в дальнейшем? Как меняется окружающая среда сегодня и как эти перемены повлияют на характеристики, миссию и назначение нашей фирмы завтра? Как сейчас включить эти прогнозы в нашу теорию ведения бизнеса, наши цели, стратегии и расстановку приоритетов? Отправной точкой, как и прежде, остается рынок, его потенциал и его тенденции. На какой объем рынка может рассчитывать наша компания через пять или десять лет (если предположить, что состав и прочие характеристики наших клиентов, структура рынка и используемые технологии не претерпят фундаментальных изменений)? Какие факторы могут подтвердить или, напротив, опровергнуть эти прогнозы? Самой важной из этих тенденций будет та, на которую почему-то меньше всего обращают внимание — речь идет об изменениях в структуре и динамике населения. По традиции, предприниматели, как и экономисты, считают демографические характеристики неизменными. Однако сейчас ситуация совсем иная. Численный состав населения меняется быстрыми темпами, и это относится не только к развитым, но и развивающимся странам. Важность демографических характеристик заключается не только в том влиянии, которое структура населения оказывает на покупательную способность и предпочтения покупателей, а также на количество и структуру рабочей силы. Руководство фирм должно уметь прогнозировать изменения структуры рынка, которые являются следствием перемен в экономике, изменения моды и вкусов, а также действий со стороны конкурентов. А круг конкурентов всегда следует определять с точки зрения потребителя, принимая во внимание, какой именно продукт или услугу он покупает. Поэтому следует учитывать как прямых, так и косвенных конкурентов фирмы. Наконец, руководство фирмы должно задаться вопросом: "Какие желания и запросы потребителя еще не полностью удовлетворяют продукты или услуги, доступные в настоящее время?" Способность поставить этот вопрос и правильно ответить на него отличает успещно развивающуюся компанию от компании, успех которой зависит от господствующих тенденций в экономике в целом или в соответствующей отрасли.

Спрашивая: "Какой будет наша фирма?", мы имеем в виду, прежде всего, необходимость адаптировать ее к прогнозируемым переменам. Мы имеем в виду необходимость модернизации, расширения и развития существующей фирмы, т.е. бизнеса в его нынешнем виде. Однако нужно ответить еще на два вопроса: "Какой должна стать наша фирма?", "Какие новые возможности открываются (или могут быть созданы) для выполнения цели и миссии, если фирма выберет другое направление бизнеса?" Компании, которые не задумываются об этом, скорее всего, упускают открывающиеся перед ними благоприятные возможности. Отвечая на вопрос: "Какой должна стать наша фирма?", мы учитываем перемены в обществе, экономике и на рынке, а также, разумеется, инновации — как свои собственные, так и других фирм. Наряду с принятием новых и изменением существующих направлений деятельности, следует регулярно избавляться от старых и отживших проектов, не соответствующих больше назначению и миссии данной фирмы, не удовлетворяющих потребностям клиента (или клиентов) и не вносящих существенного вклада в развитие фирмы. Таким образом, важным этапом в определении того, что представляет собой данная фирма, какой она будет и какой она должна быть, становится систематический анализ всех существующих продуктов, услуг, процессов, рынков, вариантов "конечного использования" и каналов распределения. Не утратили ли они свою актуальность? Какова вероятность того, что они не потеряют актуальность? Они по-прежнему представляют ценность для клиента? Какова вероятность того, что они и в дальнейшем будут представлять ценность? Отвечают ли они текущей демографической ситуации, нынешним реалиям рынка, технологии и экономики? Если нет, можем ли мы отказаться от них — или, по крайней мере, прекратить дальнейшее расходование на них ресурсов и усилий? Если руководство фирмы не будет серьезно и систематически отвечать на эти вопросы, если оно не будет принимать меры к практической реализации этих ответов, то даже идеально сформулированная миссия, цель и задачи фирмы останутся пустыми словами. Все силы руководства должны быть направлены на то, чтобы уже сегодня обеспечить будущее своей фирмы. Определение цели и миссии фирмы — сложное, болезненное и рискованное дело. Но лишь определив свою цель и миссию, фирма может приступать к формулированию своих задач, разработке стратегий, концентрации своих ресурсов и к выполнению конкретной работы. Лишь в этом случае управление фирмой даст желаемые результаты.

Базовое определение бизнеса, которым собирается заниматься фирма, определение ее назначения и миссии нужно трансформировать в задачи, к реализации которых следует стремиться. В противном случае эти определения останутся бесполезным нагромождением неких представлений, благих намерений и мудрых мыслей руководства, которым не суждено воплотиться в жизнь.
1. Задачи фирмы должны вытекать из того, что представляет собой данная фирма в настоящее время, какой она будет и какой она должна быть. Это не пустые абстракции. Это практические обязательства фирмы, выполняя которые, она будет осуществлять свою миссию. Это определенные стандарты, которые будут служить эталоном в измерении эффективности фирмы. Иными словами, задачи фирмы воплощают ее фундаментальную стратегию.
2. Задачи фирмы должны носить практический характер. Они должны с легкостью трансформироваться в конкретные задания. Они должны использоваться в качестве базы и мотивации для работы как на ближнюю, так и на более отдаленную перспективу.
3. Задачи фирмы должны допускать возможность концентрации основных ресурсов и усилий для их выполнения. Основополагающие задачи фирмы должны носить фундаментальный характер. В отличие от побочных и второстепенных задач, они должны быть обеспечены важнейшими людскими и финансовыми ресурсами, а также физическими средствами. Таким образом, они должны носить избирательный, а не всеохватывающий характер.
4. У фирмы должна быть не одна, а несколько задач.
5. Задачи необходимо сформулировать во всех областях, от которых зависит выживание фирмы. Конкретные задания, промежуточные этапы в достижении любой цели зависят от стратегии отдельной фирмы. Однако области, в которых необходимо определить задачи, одинаковы для всех фирм, поскольку выживание каждой компании зависит от одних и тех же факторов.

Любая фирма, прежде всего, должна уметь создать своего клиента. Таким образом, каждой фирме нужна маркетинговая задача. Любая фирма должна быть способна к инновации, в противном случае ее обойдут конкуренты. Таким образом, фирме требуется инновационная задача. Все фирмы зависят от трех экономических факторов производства, т.е. людских, капитальных и физических ресурсов. Таким образом, у каждой фирмы должны быть задачи, касающиеся поиска, использования и развития этих ресурсов. Эти ресурсы должны использоваться производительно, а необходимым условием выживания фирмы будет постоянный рост их производительности. Таким образом, каждая фирма должна решать задачи производительности. Любая фирма существует в обществе, в определенном окружении. Таким образом, у нее есть определенные обязательства перед обществом, связанные, по крайней мере, с воздействием, которое эта фирма оказывает на окружающую среду. Поэтому каждая фирма должна поставить перед собой задачи, касающиеся социальных аспектов бизнеса. Наконец, не следует забывать о потребности в получении прибыли — в противном случае ни одна из перечисленных задач не будет достигнута. Ведь реализация всех этих целей требует определенных усилий, т.е. затрат. А эти затраты можно компенсировать лишь с помощью получаемой прибыли. Кроме того, выполнение этих задач связано с определенным риском. Таким образом, для покрытия риска потенциальных убытков также требуется прибыль. Получение прибыли — не самоцель, а потребность, которую следует объективно определить по отношению к каждой отдельной фирме, ее стратегии, ее нуждам и ее рискам. Таким образом, каждая фирма должна сформулировать для себя задачи в следующих восьми ключевых областях:
• маркетинг;
• инновация;
• людские ресурсы;
• финансовые ресурсы;
• физические ресурсы;
• производительность;
• социальная ответственность;
• потребность в прибыли.

Задачи служат основой для организации работы и распределения конкретных обязанностей. Задачи определяют структуру фирмы, ключевые виды деятельности, и, главное — распределение работников по конкретным направлениям. На основе задач разрабатывается структура фирмы и организуется работа отдельных подразделений и отдельных руководителей. Задачи в любом случае необходимо сформулировать для всех восьми перечисленных ключевых областей. Если руководство фирмы не сформулировало цели для одной из них, значит эта область фирме безразлична.

Если мы не определяем, что будет измеряться и какой критерий будет использоваться для измерений в какой-либо из перечисленных ключевых областей, значит сама эта область "теряется" для фирмы. Средства измерения, которые в настоящее время используются в перечисленных ключевых областях бизнеса, честно говоря, носят несистемный характер. Мы не просто ничего не измеряем, у нас даже нет адекватной концепции оценки — за исключением, возможно, оценки ситуации на рынке. Даже столь важный показатель, как прибыльность (рентабельность), мы оцениваем приблизительно, а для определения того, какая рентабельность в действительности требуется фирме, у нас вообще нет реальных инструментов. Что же касается инновации и, в еще большей степени, повышения эффективности, мы знаем только, что "нужно что-то делать". В других областях, включая физические и финансовые ресурсы, мы довольствуемся заявлениями о намерениях: мы не располагаем ни целями, ни инструментами, с помощью которых можно было бы уверенно судить, насколько мы продвинулись к поставленной цели. Однако о каждой из перечисленных ключевых областей нам уже известно достаточно много, чтобы, по крайней мере, оценить динамику изменений. Известно вполне достаточно и для того, чтобы каждая фирма сформулировала свои задачи в этих областях. Нам известно о задачах кое-что еще — как их использовать.

Если задачам отводится роль "благих намерений", от них не будет никакого проку. Задачи нужно трансформировать в конкретную деятельность, в работу. Работа всегда конкретна, у нее всегда есть — или должны быть — четкие, однозначные, поддающиеся измерению результаты, крайний срок исполнения и конкретное распределение обязанностей и ответственности. Но задачи, которые ограничивают, а не расширяют поле деятельности, не принесут ничего хорошего. Задачи всегда основываются на ожиданиях. А ожидания, в лучшем случае, — это лишь предположения и догадки, построенные на определенной информации. Задачи выражают оценку факторов, которые, в основном, находятся за пределами данной фирмы и неподвластны ей. Мир же не стомт на месте. Задачи — это не догмы, а лишь ориентиры, руководство к действию. Это не приказ, а пожелание — то, к чему фирма стремится. Задачи не определяют будущего. Они лишь средство мобилизации ресурсов и усилий фирмы, направленных на формирование этого будущего.

Для обеспечения эффективности маркетинга требуется наличие нескольких задач. Например, задачи в сфере маркетинга могут охватывать:
• существующие продукты и услуги на существующих и ныне действующих рынках;
• отказ от устаревших продуктов, услуг и рынков;
• новые продукты и услуги для существующих рынков;
• новые рынки;
• распределительную организацию;
• стандартизацию и эффективность услуг;
• стандартизацию и эффективность кредитов.

Эти задачи можно устанавливать лишь после того, как будут приняты два следующих ключевых решения — решение о концентрации и решение о положении на рынке. Совершенно очевидно, что не каждый может стать лидером. Поэтому нужно решить, в каком сегменте рынка, с каким продуктом, услугами и ценностями фирма собирается лидировать. У руководства фирмы нет причин особенно радоваться росту объемов продажи, если доля рынка, принадлежащая этой фирме, сокращается, т.е. если рынок растет быстрее, чем объемы продаж. Компания, которой принадлежит лишь незначительная доля рынка, рано или поздно будет вытеснена из большого бизнеса (т.е. станет маргинальной), и под сомнение будет поставлена сама жизнеспособность предприятия. Это указывает на большую важность положения, которое фирма занимает на рынке, — независимо от кривой объема продаж.

Задача в сфере инновации — это задача, посредством которой фирма внедряет в жизнь свое видение того, какой эта фирма должна быть. В сущности, в каждой фирме возможны три вида инноваций: инновация, касающаяся товара или услуги; инновация, касающаяся рынка, поведения и ценностей потребителя; инновация, касающаяся навыков и действий, требуемых для изготовления продуктов и оказания услуг и для вывода этих продуктов и услуг на рынок. Эти виды инноваций условно можно назвать инновацией товара, социальной инновацией и управленческой инновацией.

Еще одна группа задач касается ресурсов, которые требуются фирме для успешной деятельности, а также их поставки, использования и производительности. Примерно 20 лет экономисты твердят нам, что для любой экономической деятельности требуются три вида ресурсов: земля (т.е. продукты природы), труд (т.е. людские ресурсы) и капитал (т.е. средства, которые можно инвестировать в будущее). Фирма должна уметь привлекать все эти виды ресурсов и обеспечивать их продуктивное использование. Фирма, которая не умеет привлечь нужных людей и капитал, долго не продержится. Первым признаком ухудшения положения дел в отрасли служит утрата привлекательности для квалифицированных, способных и амбициозных работников. Таким образом, в работе с указанными двумя видами ресурсов (кадры и капиталовложения) требуются подлинно маркетинговые задачи. Ключевые вопросы формулируются так. Какими должны быть рабочие места, предлагаемые нашей фирмой, чтобы привлечь и удержать людей, которые нам необходимы? Каково сейчас предложение на рынке труда? И что мы должны сделать, чтобы привлечь нужных нам специалистов? Задачи в сфере ресурсов должны формулироваться двумя путями. Одной отправной точкой служат прогнозируемые потребности данной фирмы, которые затем нужно экстраполировать на рынок земли, труда и капитала. Второй отправной точкой будут сами эти "рынки", которые нужно проецировать на структуру, направление и планы данной фирмы.

Задача фирмы — обеспечить необходимую производительность ресурсов. Таким образом, фирма должна сформулировать задачи, касающиеся производительности каждого из трех основных видов ресурсов — земли, труда и капитала, а также производительности в целом. Показатель производительности идеально подходит для сравнения эффективности руководства разных подразделений в рамках одного предприятия, а также для сравнения эффективности руководства разных предприятий. В принципе, всем предприятиям доступны примерно одни и те же ресурсы. За исключением достаточно редкой ситуации, связанной с наличием монополии, единственное, что отличает одну фирму от другой (практически в любой отрасли), — это качество управления (менеджмента) на всех уровнях. Первым показателем качества управления как раз и становится производительность, т.е. степень использования ресурсов и конечный продукт, получаемый в результате их использования. Непрерывное повышение производительности — это одна из важнейших задач руководства фирмы. Впрочем, это еще и одна из самых трудных задач, поскольку производительность представляет собой определенный баланс между множеством разнородных факторов, очень немногие из которых удается с легкостью определить и измерить. Труд — это один из трех факторов производства. И если повышение производительности труда достигается за счет снижения производительности других ресурсов, то, по сути, мы имеем дело с потерей производительности.

"Социальное измерение" жизненно важно для фирмы. Предприятие существует в определенном обществе и в определенной экономической среде. Правда, работнику любого учреждения кажется, что его организация существует в вакууме. К сожалению, так склонны рассуждать не только рядовые служащие, но и большинство менеджеров. Тем не менее любое коммерческое предприятие является порождением своего общества и экономики. Общество и экономика могут буквально за день уничтожить любую фирму. Любая фирма существует лишь с молчаливого согласия породившего ее общества и лишь до тех пор, пока общество и экономика считают, что она занимается необходимой, полезной и производительной деятельностью. Я хочу еще раз подчеркнуть, что задачи, касающиеся социальных обязательств фирмы, не могут быть декларативными; они должны стать неотъемлемой частью стратегии фирмы. Эти задачи ставятся не потому, что менеджер несет определенную ответственность перед обществом. Они необходимы, главным образом, потому, что менеджер несет определенную ответственность перед своим предприятием.

Лишь после того, как в вышеперечисленных ключевых областях будут тщательно продуманы и сформулированы задачи, руководство может переходить к определению рентабельности (прибыльности) фирмы. Выполнение любой из перечисленных задач связано с той или иной степенью риска. Их реализация требует известных усилий и связана с определенными затратами. Таким образом, прибыль нужна для того, чтобы оплатить выполнение задач, которые фирма поставила перед собой. Прибыль становится необходимым условием выживания. Это — плата за будущее, плата за возможность заниматься бизнесом. Фирма, которая получает прибыль, достаточную для выполнения своих задач в ключевых областях, обеспечивает свое выживание. Фирма, которая получает недостаточную прибыль, становится маргинальной, т.е. само ее существование поставлено под угрозу. Планировать прибыль действительно нужно. Однако мы ведем речь о планировании необходимой минимальной прибыльности, а не о пресловутой и совершенно бессмысленной "максимизации прибыли". (Гл.3)

Именно умению начинать деятельность с формулировки миссии коммерческим предприятиям следовало бы поучиться у наиболее успешных некоммерческих организаций. Такой подход заставляет организацию сосредоточиться на действии. Он определяет конкретные стратегии, которые требуются для достижения главной цели. Он дисциплинирует. Лишь четко сформулированная миссия в состоянии предотвратить развитие одной из самых распространенных и опасных болезней, которыми страдают многие организации, особенно крупные: распыление ресурсов (всегда ограниченных) по проектам, которые "кажутся интересными" или "выглядят прибыльными", вместо того чтобы сконцентрировать средства на немногочисленных действительно важных направлениях.

Получение максимальной отдачи от квалифицированных работников умственного труда, повышение эффективности их труда — очередная важная задача менеджмента. Для этого нужно четко сформулировать миссию организации, правильно распределить кадры, организовать непрерывное их обучение и переподготовку. Для этого нужно, чтобы управление организацией осуществлялось на основе заранее поставленных целей и самоконтроля, чтобы к работнику предъявлялись высокие требования и одновременно он наделялся соответствующими полномочиями, а также отвечал за выполнение своих обязанностей и полученные результаты. (Гл.4)

Современная организация создается, чтобы оказывать обществу какую-либо конкретную услугу. Таким образом, организация не может существовать вне общества — она действует в пределах местной общины, она вынуждена контактировать с "соседями", работать в определенной социальной среде. Вместе с тем, чтобы выполнять свою работу, организация должна нанимать работников. Таким образом, социальное воздействие организации неизбежно выходит за рамки конкретного вклада, для реализации которого организация, собственно, и существует.

Со своей стороны, социальные проблемы возникают в результате "сбоев в работе" общества, а не под влиянием организации. Поскольку любое учреждение может существовать лишь в определенном социальном окружении и, по сути, представляет собой некий общественный орган, социальные проблемы оказывают на это учреждение то или иное воздействие. Эти проблемы становятся "головной болью" для организации даже если само общество этих проблем не замечает и сопротивляется любым попыткам их решить. Существование преуспевающей коммерческой фирмы, университета или больницы в принципе невозможно в неблагополучном обществе. Поэтому руководство компании крайне заинтересовано в благополучии общества, даже если причина общего неблагополучия не имеет к менеджменту никакого отношения. Выполнение учреждением его конкретной миссии также относится к первоочередным потребностям общества и служит его интересам. Общество не выигрывает, а наоборот, теряет, если производительность и другие экономические показатели учреждения, связанные с выполнением его конкретной задачи, ухудшаются. Учреждение должно эффективно выполнять свои основные функции; это и есть его важнейшая социальная обязанность.

Менеджер — лицо зависимое. Хозяин менеджера — учреждение, деятельностью которого он руководит. Таким образом, главной обязанностью менеджера является управление вверенным ему учреждением. Основная задача менеджера — это обеспечение выполнения учреждением (коммерческой фирмой, больницей или учебным заведением) своих функций и удовлетворения той общественной потребности, которая и обусловила появление этого учреждения. Прежде всего, руководство должно определить минимальный уровень рентабельности, учитывая риски данного бизнеса и видение компанией своего будущего. Исходя из этой информации, руководство будет принимать все последующие решения. Эта информация также необходима, чтобы руководство компании могло объяснить свои решения другим — политикам, журналистам, общественности. Пока менеджмент сам не определит объективно необходимую величину прибыли и истинное назначение этой прибыли — т.е. пока менеджмент будет мыслить в терминах "мотива прибыли", — он не сможет ни принимать рациональные решения, касающиеся своей социальной ответственности, ни объяснить эти решения другим (как своим подчиненным, так и третьим сторонам). Учреждение, и особенно коммерческое предприятие, должно заботиться о приобретении квалификации, необходимой для того, чтобы принимать на себя ответственность за свои действия. Однако в сферах социальной ответственности, которые не касаются этих воздействий, права и обязанности ограничиваются компетенцией (квалификацией) менеджмента соответствующего учреждения. Руководство учреждения, как минимум, должно представлять истинные пределы некомпетентности — как своей собственной, так и учреждения в целом. Коммерческие фирмы, как правило, абсолютно некомпетентны в так называемой "нематериальной" сфере. Преимущество коммерческих фирм состоит в возможности учета и измерения результатов их деятельности. Под этим подразумевается возможность проверки их деятельности рынком, измерения их производительности и рентабельности (прибыльности).

Самое серьезное ограничение социальной ответственности налагается ограничением властных полномочий. Каждый, кто наделяется властными полномочиями, принимает на себя и соответствующую этим полномочиям ответственность. Но каждый, кто принимает на себя ответственность, должен наделяться соответствующими полномочиями. Ответственность и полномочия — это две стороны одной медали. Рассчитывать, что каждый менеджер окажется эффективным лидером, — по меньшей мере несерьезно. В любом развитом обществе насчитываются тысячи, если не миллионы менеджеров, в то время как "эффективный лидер" — достаточно редкое явление. Профессионал должен иметь право самостоятельно принимать решения, исходя из своего опыта и знаний. Но его действия остаются объектом постоянного внимания со стороны общества, о чем профессионал никогда не должен забывать. Иными словами, он является частным лицом в том смысле, что он автономен в своей работе и не подлежит политическому или идеологическому контролю. Однако он остается публичной личностью, поскольку благополучие клиента налагает определенные ограничения на его слова и поступки. Менеджер, который не в состоянии прогнозировать возможные воздействия своего предприятия и выработать (в ответ на эти воздействия) адекватные решения только потому, что "это не добавит ему популярности в обществе", сознательно вредит. Впрочем, у этой проблемы есть и другие аспекты. В частности, американские менеджеры нередко нарушают правило "Не навреди", даже не подозревая об этом. Они нарушают этические принципы, когда:
• устанавливают завышенную заработную плату руководителей;
• манипулируют системой льгот, пытаясь "привязать к месту" сотрудников компании;
• рассуждают о "мотиве прибыли".
Их поступки и слова в перечисленных выше случаях, как правило, способствуют расколу в обществе. Такие менеджеры обычно стремятся скрыть истинное положение дел, они создают дополнительные проблемы или, по крайней мере, порождают социальную апатию. Нередко они намеренно вводят людей в заблуждение. Ко всему этому нельзя относиться иначе, как к колоссальному социальному вредительству. (гл.5)

Конечно, существуют различия в менеджменте различных организаций, поскольку миссия организации определяет стратегию, а стратегия определяет организационную структуру. Но все-таки наибольшие различия наблюдаются в терминологии, принятой в разных организациях; другими словами, различия носят скорее прикладной, нежели принципиальный характер. Задачи и проблемы тоже во многом схожи. Сегодня, наконец, стало ясно, что такого явления, как единственно правильная организационная структура, не существует. Есть просто разные виды структур, каждая из которых имеет свои сильные и слабые стороны. Стало очевидным, что организационная структура — не самоцель. Это инструмент, с помощью которого можно повысить производительность совместного труда работников. В этом качестве любая организационная структура подходит для решения определенных задач в определенных условиях и в определенное время. Сейчас много говорят о "конце иерархии". Но это же вопиющий нонсенс! В любой организации должен существовать непререкаемый авторитет, "босс", — тот, кто принимает окончательное решение, которому беспрекословно подчиняются остальные сотрудники. В ситуации повышенного риска, — а с такой ситуацией рано или поздно сталкивается любая организация, — от четкого руководства зависит само существование организации. Когда корабль тонет, капитан не созывает собрание, а отдает приказы. И во имя спасения корабля каждый должен подчиняться приказам и точно знать, куда бежать и что делать, причем без препирательств и рассуждений о степени своего участия. "Иерархия" и ее абсолютное признание каждым членом организации — единственная надежда на спасение в кризисной ситуации. Но другие ситуации в той же организации требуют обсуждения, третьи — командной работы и т.д. Любому самостоятельному предприятию — наверное, даже "типичному производственному предприятию" г-на Файоля, — требуется несколько типов организационных структур, существующих параллельно. Мнение о том, что должен существовать единственно правильный тип организации, тесно связано с заблуждением, что менеджмент — это менеджмент бизнеса.

Но при этом существуют некоторые общие "принципы" организации. Принцип первый: организация, несомненно, должна быть прозрачной. Служащие должны знать и понимать структуру учреждения, в котором они работают. Это утверждение звучит банально, и тем не менее сплошь и рядом принцип прозрачности нарушается во многих учреждениях (в том числе и в армии). Второй принцип: в организации обязательно должно быть лицо, принимающее конечное решение в сфере своей компетенции. И должен быть кто-то, кто берет на себя руководство в кризисной ситуации. Кроме того, полномочия должны быть соразмерны ответственности. Третий важный принцип гласит: каждый работающий должен иметь только одного "начальника". Со времен римского права до нас дошла поговорка о том, что раб, у которого два хозяина, — уже не раб, а свободный человек. Существует еще один важный структурный принцип: количество уровней организации должно быть минимальным; другими словами, организация должна строиться "по горизонтали", выглядеть "плоской" — хотя бы потому, что, согласно теории информации, "каждое дополнительное звено удваивает помехи и вдвое снижает ценность сообщения". Но все эти принципы не указывают, что нужно делать. Они только подсказывают, чего следует избегать. Они не говорят, какой вид организации оптимален для данного конкретного случая. Еще одно существенное дополнение: скоро каждому отдельному работнику придется одновременно работать в различных структурах организации. Одно задание он будет выполнять в составе коллектива, второе — параллельно первому — в составе руководящего или контролирующего органа. Иными словами, организационные структуры должны стать частью инструментария менеджера. Вместо того чтобы искать единственно правильный тип организации, менеджмент должен научиться выявлять, выстраивать и проверять на практике организационные структуры, которые соответствуют поставленным задачам.

Большинство людей, работающих на организацию, действительно работники этой организации. Но при этом достаточно велико (и постоянно растет) количество работников, которые, работая на организацию, не являются ее персоналом в прежнем значении этого слова, не говоря уже о том, что они работают неполный рабочий день. Но и те сотрудники, которые работают на условиях полного рабочего дня, далеко не всегда являются "подчиненными" или "неквалифицированными", даже если занимают невысокие должности. Все чаще на этих должностях оказываются работники умственного труда. Но эти работники со своим огромным багажом знаний — никак не подчиненные, а скорее "помощники". Ведь после того, как работник изучит свое направление деятельности и свои должностные обязанности, он будет знать о своей непосредственной работе больше начальника — иначе от такого работника не будет никакой пользы. Более того, работника умственного труда принимают на работу именно при условии, что он знает о своем деле больше кого бы то ни было в организации. Безусловно, работники умственного труда выглядят "подчиненными" в том смысле, что они зависят от "шефа", который принимает их на работу и увольняет, поощряет и наказывает и т.д. Но руководитель сумеет хорошо работать только в том случае, если так называемые подчиненные принимают на себя ответственность за его обучение. В свою очередь, "подчиненные" зависят от начальника, потому что именно он определяет общее направление деятельности. Они зависят от начальника, потому что он подводит общий итог их работы. В современных учреждениях взаимоотношения "начальника" и "подчиненного" больше напоминают взаимоотношения дирижера оркестра и музыканта, а не традиционную схему "я начальник, ты дурак". Вместе с тем растет численность штатных сотрудников, работающих полный рабочий день "с окладом согласно расписанию", но которым требуется такой стиль руководства, как будто они работают добровольно. Разумеется, они трудятся не бесплатно. Но хорошие специалисты отличаются высокой мобильностью. Они могут уволиться в любой момент. Уних есть собственные "средства производства" — их знания.

Людьми не надо "управлять ". Задача — направлять людей. Цель — сделать максимально эффективными специфические навыки и знания каждого отдельного работника.

Количество "непотребителей" продукции даже самого крупного предприятия (не ставшего государственной монополией) значительно превышает количество потребителей. Немного найдется предприятий, доля рынка которых превышает 30%. Следовательно, у многочисленных предприятий "непотребители" составляют свыше 70% потенциального рынка. И при этом большинство руководителей ничего не знают о своих "непотребителях", предпочитая не замечать их существования, не говоря уже о том, чтобы изучать их. А между тем, любые изменения на рынке инициируют, в первую очередь, "непотребители"!

Еще один важный вывод состоит в том, что менеджмент уже не может ориентироваться исключительно на свой товар или услугу, на хорошо освоенные рынки и традиционные виды конечного использования продукции. Исходным пунктом должно стать то, что называется потребительской ценностью. Надо опираться на представление (которое полностью подтверждается нашим опытом) о том, что потребитель никогда не покупает то, что продает поставщик. Ценность товара покупателем и поставщиком воспринимается по-разному. Иными словами, политику руководства нецелесообразно строить, исходя из технологии и способа конечного использования продукта. Их роль скорее ограничительная. В основе политики должны быть ценности клиентов, а также решения клиентов по поводу распределения своих доходов. Именно это в будущем неизбежно станет отправной точкой для политики и стратегии руководства.

Менеджмент должен быть оперативным. Он должен охватывать весь процесс в целом. Он должен ориентироваться на результат и эффективность на всех этапах экономической цепочки. Границы менеджмента больше не совпадают с государственными границами. Сфера деятельности менеджмента не может сегодня определяться политическими решениями. Но при этом значение национальных границ будет сохраняться и усиливаться.

С самого начала нужно осознать, что менеджмент и предпринимательство — это две стороны одной медали. Предприниматель, который не умеет управлять, обречен на поражение. Менеджмент, который не стремится к инновациям, — тоже. Фактически, коммерческое предприятие — как и любая другая современная организация — должно принимать изменения как норму и идти на шаг впереди изменений вместо того, чтобы искать новые формы и решения после того, как изменения уже наступили. Но предпринимательская деятельность инициируется внешней средой и направлена во внешнюю среду. Она, таким образом, не вписывается в рамки традиционных представлений о сфере деятельности менеджмента. Именно поэтому распространилось мнение о том, что предпринимательская деятельность и менеджмент — разные вещи; более того, вещи, между собой несовместимые. Однако любая организация, менеджмент которой не стал предпринимательским, очень скоро оказывается в аутсайдерах. В последние десятилетия из-за развития информационных технологий вектор деятельности менеджмента постепенно переориентируется извне вовнутрь. Если так пойдет и дальще, то информационные технологии могут причинить менеджменту больше вреда, чем пользы. Традиционное представление о том, что полем деятельности менеджмента служит внутренняя среда компании, означает, что менеджмент воспринимается исключительно как сфера приложения усилий и даже исключительно как центр затрат. Ибо расходы, несомненно, принадлежат к внутренней среде любой организации. Можно даже сказать, вся внутренняя часть организации представляет собой один больщой центр затрат. Но результаты деятельности любой организации лежат за пределами этой организации.

Менеджмент должен быть ориентирован на результат и эффективность деятельности организации. Поэтому первая задача менеджмента заключается в том, чтобы определить, каких результатов и производительности данная организация уже достигла, что само по себе довольно сложно. Это одно из самых трудных заданий, но при этом и одно из самых важных. Кроме того, к специфическим функциям менеджмента относится мобилизация ресурсов организации для получения результатов вне этой оршнизации, во внешней среде. Менеджмент существует ради результатов, которых учреждение достигает во внешней среде. Менеджмент должен определять, каких результатов необходимо достичь; менеджмент должен мобилизовать ресурсы организации для достижения этих результатов. Менеджмент предназначен для того, чтобы любая организация могла достичь запланированного результата во внешней среде, за пределами организации. Современное общество держится на управляемой организации, нацеленной на достижение результата. А менеджмент — это специальный инструмент, особая функция, специфический аппарат, который как раз и обеспечивает организации возможность достигать нужных результатов. (Гл.6)

В настоящей главе идет речь об инструментах, необходимых руководителям для получения нужной информации, а также рассматриваются концепции, лежащие в основе этих инструментов. Мы уже в состоянии определить в общих чертах основные составляющие информационной системы, необходимой предприятию. Издержки, которые имеют решающее значение для конкурентоспособности и рентабельности предприятия, — это издержки всего процесса. Именно для учета этих издержек и создано исчисление себестоимости по объему хозяйственной деятельности, именно этим видом издержек оно позволяет управлять. В его основе лежит представление о бизнесе как о комплексном процессе, который начинается с момента, когда сырье и комплектующие прибывают на разгрузочную площадку завода, и не заканчивается даже после того, как готовый товар попадает к конечному потребителю. В стоимость товара наравне с его установкой и наладкой входит также техническое обслуживание, даже если потребитель платит за него отдельно. Исчисление себестоимости по объему хозяйственной деятельности учитывает еще и издержки на невыполнение, например издержки от простоя оборудования; издержки, возникающие во время вынужденного перерыва в ожидании доставки нужной детали или инструмента; издержки из-за ожидания отгрузки готового товара, а также издержки на исправление или отбраковку некачественных товаров. Это стоимость того, что не было выполнено, которую традиционный бухучет не может зафиксировать и потому упускает; между тем она зачастую равна (а иногда даже превышает) стоимости выполненных операций. Следовательно, исчисление себестоимости по объему хозяйственной деятельности позволяет более эффективно контролировать не только издержки, но и результат. Исчисление себестоимости по объему хозяйственной деятельности объединяет в одно целое несколько прежде самостоятельных процедур: функционально-стоимостной анализ, анализ производственного процесса, управление качеством и расчет себестоимости. Компании по предоставлению услуг не могут начинать с расчета издержек по отдельным операциям, как это делают производственные предприятия при использовании традиционного бухгалтерского учета. Они должны исходить из предположения о том, что существует только один вид издержек — комплексные издержки системы. И эти издержки постоянны для любого заданного периода времени. Хорошо известное различие между постоянными и переменными издержками, на которых основывается традиционное исчисление себестоимости, не играет никакой роли в сфере предоставления услуг.

Цель деятельности предприятия — создание материальных благ, и поэтому им нужно управлять, исходя из соответствующих представлений. Для этого необходимо четыре набора диагностического инструментария: базовая финансовая информация, информация о производительности, информация о ключевых знаниях, информация о распределении ресурсов. Все вместе они составляют набор рабочих инструментов для управления действующей компанией.

До тех пор пока компания не получит прибыль, превышающую стоимость капитала, она работает в убыток себе. Не имеет значения, что при этом она платит налоги так, как будто имеет реальную прибыль. При такой ситуации предприятие возвращает в экономику меньше, чем берет из нее в качестве ресурсов. Пока сумма объявленной прибыли не превышает стоимость капитала, предприятие не покрывает своих издержек полностью, т.е. компания не создает материальное богатство, а тратит его. Каждой организации нужна методика документирования и оценки результатов инновационной деятельности. Последняя сфера, в которой требуется диагностическая информация для эффективного управления компанией, нацеленной на создание материальных благ, — это распределение ограниченных ресурсов: капитала и труда. Этих два вида ресурсов реализуют на практике всю информацию о бизнесе, которой владеет руководство. Они определяют качество работы предприятия. Нет лучшего способа повысить общую производительность организации, нежели изучение результатов капиталовложения и сопоставление их с прогнозами и обещаниями, на основании которых была выделена требуемая сумма. Капитал — это, однако, только один из основных ресурсов организации, и он, без сомнения, относится к категории ограниченных. Но самым ограниченным и ценным ресурсом для организации были и есть работающие в ней люди. В своей деятельности по созданию материальных благ менеджерам необходимо подходить к размещению человеческих ресурсов так же ответственно, как они подходят к размещению капитала. И результаты решений здесь должны документироваться и изучаться с не меньшим усердием.

Эти четыре вида информации создают картину текущего положения компании. Они определяют тактику. Что же касается стратегии, то здесь необходима систематизированная информация о внешней среде. Стратегия должна базироваться на информации о рынках, потребителях и непотребителях; о технологии в своей отрасли и в других отраслях; о мировых финансах и об изменениях мировой экономики, поскольку именно в окружении компании проявляются результаты ее деятельности. Внутри организации существуют только центры затрат. Единственный центр прибыли ~ это потребитель, который и дает главную оценку деятельности организации. Несмотря на то, что огромное большинство компаний работает и будет работать только на локальном или региональном уровне, все они столкнутся — по крайней мере, потенциально — с глобальной конкуренцией, при которой конкуренты находятся в странах и городах, о которых эти компании никогда и не слыхивали. Для этого, прежде всего, руководители должны знать, какая именно информация им нужна. Кроме того, руководители должны регулярно получать нужную им информацию. Наконец, это предполагает, что руководители систематически используют эту информацию в принимаемых ими решениях. Корпорация, которая формируется в наши дни, характеризуется наличием у нее скелета — информации, которая выполняет роль объединяющей и интегрирующей системы. (Гл.7)

Каждый работник предприятия выполняет свою, специфическую задачу, но все вместе они стремятся к одной цели. Усилия всех членов коллектива должны иметь общее направление, а вклад каждого необходим для получения общего результата— по возможности, без накладок, лишнего дублирования полномочий и ответственности. В частности, деятельность менеджера должна быть направлена на обеспечение успеха предприятия в целом. Управление на основе поставленных целей требует немалых усилий и особого инструментария. Новая технология потребует не только стремления к профессиональному совершенствованию каждого менеджера, но и ориентирования всех менеджеров на всех уровнях управления на достижение общей цели. Каждому менеджеру, от президента транснациональной корпорации до мастера цеха или старшего клерка, требуются четко сформулированные цели. Из этих целей должно быть понятно, чем занимается руководимое им подразделение. Должно быть понятно, какой трудовой вклад требуется от его подчиненных и от него лично, чтобы другие подразделения смогли достичь своих целей. Наконец, должно быть понятно, на какой трудовой вклад со стороны других подразделений может рассчитывать менеджер для реализации поставленных перед ним целей. Иными словами, с самого начала акцент должен делаться на коллективной работе и коллективных результатах. Эти цели всегда должны вытекать из общих целей предприятия. Иногда целесообразно, чтобы каждый менеджер самого нижнего уровня досконально знал не только свои собственные цели, но и цели всего производственного подразделения и всей компании.

Цели каждого менеджера должны четко определять его вклад в достижение целей компании во всех ключевых сферах бизнеса. Очевидно, не каждый менеджер непосредственно влияет на все сферы деятельности компании. Менеджеры должны понимать, что результаты коммерческой компании в целом зависят от координации усилий и результатов работы ее подразделений. Координация необходима и для того, чтобы достичь высокого мастерства в каждом отделе, и для того, чтобы предотвратить возникновение автономий и нарастания противоречий, ревности и подозрительности между различными подразделениями. Чтобы добиться сбалансированной работы, цели всех менеджеров на всех уровнях и во всех сферах необходимо учитывать как при краткосрочном, так и при долгосрочном планировании. И, конечно же, все цели должны отражать как материальные, так и нематериальные цели предприятия, касающиеся работы и развития менеджмента, производительности рядового персонала и отношений с ним, а также ответственности перед обществом. Все остальное — несущественно.

Руководство на основе принуждения не просто неэффективно — оно вредно. Оно ставит чрезмерный акцент на каком-то одном аспекте дела, неизбежно нанося ущерб всему остальному. В организации, где исповедуют принципы руководства на основе принуждения, работники либо пренебрегают прямыми обязанностями в угоду очередной "прихоти" шефа, либо втихую саботируют указания руководства, занимаясь своими прямыми обязанностями. В любом случае, в коллективе понапрасну создается нервозная обстановка. Когда же наступает настоящий кризис, когда действительно требуется крайнее напряжение сил, работники воспринимают это как очередной приступ истерии, нагнетаемой руководством, — и не торопятся реагировать. Руководство на основе принуждения служит очевидным признаком растерянности. Это очевидное проявление некомпетентности. Это свидетельство того, что руководители не умеют планировать работу.

По определению, менеджер отвечает за вклад своего звена в результаты деятельности вышестоящего подразделения и предприятия в целом. Это означает, что цели деятельности каждого менеджера должны определяться его вкладом в результаты деятельности вышестоящего подразделения. Такое положение требует, чтобы каждый менеджер сам выработал и установил цели своего подразделения. Вышестоящее руководство должно, разумеется, одобрить или, наоборот, отвергнуть эти цели. Тем не менее разработка целей входит в обязанности менеджера (в сущности, это его первейшая обязанность). Это означает также, что каждый менеджер должен принимать ответственное участие в выработке целей вышестоящего подразделения, в состав которого входит руководимое им звено. Быть менеджером — значит уметь принимать на себя всю полноту ответственности. Поскольку цели менеджера должны отражать объективные потребности компании в целом, а не просто частные пожелания самого менеджера, он должен подойти к их формулированию совершенно сознательно и ответственно. Для этого менеджер должен хорошо представлять себе конечные цели предприятия, должен понимать, каких результатов от него ожидают и почему, по каким критериям будет оцениваться его деятельность и как эти критерии будут применяться на практике. Руководители каждого подразделения должны постоянно обмениваться идеями, спорить и искать самые удачные решения общих проблем. И лишь в случае, если менеджеры более низких уровней принимают участие в выработке целей подразделения, вышестоящий менеджер будет твердо знать, чего можно ожидать от этих менеджеров, и сможет предъявлять к ним соответствующие требования. Взаимопонимания нельзя достичь, "спуская сверху" директивы и без конца поучая коллег. Оно возникает лишь после установления "обратной связи" — от подчиненных к руководителю. Оно требует от начальника желания выслушать своих подчиненных и особого "инструментария", помогающего услышать мнение нижестоящих руководителей.

Величайшее преимущество управления на основе поставленных целей, возможно, заключается в том, что оно позволяет менеджеру контролировать результаты своей собственной деятельности. Самоконтроль дает более сильную мотивацию — желание сделать как можно лучше, а не просто обеспечить "необходимый минимум". Благодаря самоконтролю повышаются стандарты выполнения работы и расширяется кругозор исполнителя. Управление на основе поставленных целей позволяет предприятию выработать единую точку приложения усилий всей команды менеджеров. Но, что еще важнее, оно также позволяет наладить управление с помощью самоконтроля. У каждого менеджера должны быть четкие и общедоступные методы оценки своей деятельности во всех главных направлениях деятельности предприятия. Возможно, эти средства измерения будут не количественными, а качественными; возможно, они будут не совсем точными, допуская некоторые отклонения в показателях. Главное, они должны быть четкими, простыми и рациональными. Каждому менеджеру необходима информация для оценки собственной эффективности, причем он должен получать ее достаточно быстро, чтобы внести изменения, требуемые для получения желаемых результатов. Эта информация должна поступать непосредственно к менеджеру, а не к его начальнику. И она должна быть средством самоконтроля, а не инструментом контроля сверху.

Количество отчетов и процедур необходимо свести к минимуму и использовать их лишь в той мере, в какой они позволяют экономить время и труд человека. Кроме того, они должны быть как можно проще. Руководство каждого предприятия должно регулярно выяснять, так ли ему нужны все эти отчеты и процедуры, которыми оно пользуется. По крайней мере, каждую пятилетку нужно проверять целесообразность использования каждого формуляра. Отчеты и процедуры нужно составлять и использовать только для тех работ, которые непосредственно влияют на результаты в ключевых сферах предприятия. Попытки контролировать то, что не относится к делу, лишь уводят в сторону от нужного результата. Отчеты и процедуры нужны только для тех, кто их заполняет или выполняет. Сами по себе они не должны использоваться для оценки эффективности их автора. Человека всегда следует оценивать по результатам его непосредственной деятельности. Проще всего это делать тогда, когда он вообще не заполняет никаких формуляров и не составляет отчетов — за исключением, возможно, одного-двух документов, необходимых ему самому для повышения эффективности работы. Управление на основе поставленных целей и самоконтроля можно называть "философией" менеджмента на вполне законных основаниях. Оно основывается на концепции человеческой деятельности, поведения и мотивации. Оно гарантирует эффективность работы менеджеров, преобразуя объективные потребности в личные цели. И именно в этом заключается истинная свобода — свобода заниматься любимым делом, не ущемляя интересы других. (Гл.8)

Дополнительную информацию мы предоставим Вам по тел.:

(38 044) 233-4698, (38 050) 311-8566.

E-mail: certicom@i.kiev.ua