CERTICOM    
 

Стимулирование и мотивация

в свете системно-процессного моделирования (СПМ)

Одна из ключевых проблем, над которой ломают головы руководители, хорошо обозначается знаменитой фразой сталинских времён: «Кадры решают всё!». Этот лозунг становится всё актуальней и, главное, понятней широким массам руководителей. Не всем, конечно, а только руководителям компаний, достигшим предпоследнего уровня эволюции – четвёртого. У компаний низших уровней приоритеты проще (деньги, учёт, издержки), но и доживают из них до четвёртого уровня лишь 2-4% - не в последнюю очередь из-за пренебрежительного отношения к персоналу. Так что, чем раньше компания начнёт заниматься проблемой персонала, тем больше у неё шансов пройти через сито эволюционного отбора.
Здесь существует определённая историческая аналогия с переходом людей от охоты к оседлому скотоводству. С одной стороны, у охотника минимум проблем с содержанием скота: нашёл мамонта, завалил, приволок в пещеру. С другой стороны, у оседлого скотовода нет забот с поиском. К тому же, у прирученной скотины управляемые характеристики относительно получаемого мяса и прочей пользы. Так и компания: с одной стороны – непредсказуемые характеристик рабочей силы с рынка труда, с другой – «своя» рабочая сила, о которой известно всё.

Ежедневно обсуждая служебные вопросы с подчинёнными, каждый руководитель невольно задумывается об их компетентности и служебном рвении. Уровень этих двух характеристик всегда кажется недостаточным просто по факту обсуждения, во время которого выясняется, что даже талантливый подчинённый ничего не может сделать сам без высочайшего на то соизволения. А если и попытается, то судьба этого наглеца и карьериста незавидна и, скажем прямо, поучительна для более осмотрительных коллег. Поэтому при возникновении вакансий как-то так и получается, что любой проходимец с улицы обычно кажется перспективней кадровых работников, будь они хоть сто раз проверены на самых трудных заданиях. Им остаётся лишь втихомолку вздыхать да сетовать, что, мол, опять «нет пророка в своём отечестве», и не предвидится.
В первом приближении, происходит то, что можно назвать инерцией мышления – обыкновенной человеческой слабостью, недостойной руководителя. Он смешивает компетентность подчинённого с обязанностью согласовывать свои действия с руководством, как это принято в иерархически управляемых компаниях. Бороться с такой формой инерции мышления можно и без помощи психолога. Достаточно почаще вспоминать о своих непочтительных мыслях на совещаниях у руководителя более высокого ранга. Вряд ли твои подчинённые лучшего мнения о тебе.

Конечно, на самом деле всё не так просто. Работник компании – это её главный ресурс, наиболее ценный капитал на любом уровне эволюции. Трудовой ресурс (физический и интеллектуальный) подлежит самой тщательной подготовке перед использованием для получения от него максимально возможного результата с наивысшим качеством. Ответственность за эту подготовку лежит на руководителе. Отдел кадров в этом случае только аналог отдела снабжения: завезли сырьё, а дальше – дело технологов. Начальнику-«технологу» предстоит превратить сырого новичка в компетентного и лояльного работника. Ибо у лояльных работников гораздо выше шансы обеспечить лояльность покупателя.
Кстати, что такое вообще «лояльность»? На этот счёт существует, как обычно, разноголосица мнений, изучать, усреднять и суммировать которые – бесполезнейшее занятие. Между тем, из представления о человеке как о ресурсе, следует, что этот ресурс, как и любой иной, должен всецело находиться в распоряжении компании. Но здесь и возникает отличие: рабство, как форма распоряжения ресурсом, давно отменено. Возникает очевидное противоречие между необходимостью полного распоряжения трудовым ресурсом и невозможностью реализации такого распоряжения. Как быть?
Разумеется, человек изобретателен и придумал множество юридических фокусов, с помощью которых в рамках вполне правового государства можно фактически целиком закабалить человека, который при этом останется юридически свободным и дееспособным. В качестве примера-макси можно привести истории с городами, которые были выстроены для обслуживания какого-либо промышленного комплекса и потому целиком принадлежат компании, владеющей этим комплексом. Как заявил один из крупных американских социологов, разница между демократией и тоталитаризмом лишь в том, что при демократии человек думает, что он свободен.
Однако такие компании-«рабовладельцы» наступили на те же грабли, что и их исторические предшественники – рабовладельцы классические, так сказать. Выявилось, что необходимость работать на компанию мало чего стоит при отсутствии соответствующего желания. Конечно, компания может обойтись и без желания персонала, прибегая к различным приёмам стимулирования в классической форме, но достаточно эффективными в сколько-нибудь долгосрочной перспективе они будут лишь для самых простых работ, требующих нижайшей квалификации.
А если есть желание, то зачем принуждение? Отсюда следует, что лояльность - это не преданность (верность) по расчёту, из личной выгоды, от безысходности. Это преданность, которая выше материальных посулов, выше человеческих слабостей. Звучит высокопарно, но по иному и нельзя. Применительно к нашему случаю, лояльность – это готовность работника активно (инициативно) действовать в интересах компании вне связи с материальным поощрением, прямым или косвенным. Можно ли всерьёз рассчитывать, что человек-новичок вот так просто будет «без лести предан» совсем новому для себя социальному организму, коим и является компания?
Между тем, в подавляющем большинстве случаев компания сразу же и без каких-либо на то оснований требует от новичка безусловной лояльности. И, естественно, не получает её, даже если использует НЛП, сайентологию и близкие к ним форсированные методы. Тем более что при поступлении на работу новичка обстоятельно знакомят со всем наличным арсеналом средств принуждения и наказания. Известен анекдотический случай [1], когда в целях сплочения своего, на счастье, малочисленного персонала директор (служивший в ВДВ) предложил всем дружно прыгнуть с парашютом. Один сотрудник усомнился в разумности такого мероприятия и спросил: «А можно не прыгать?». «Можно, - ответил директор, - но тогда уволю». И ведь уволил кое-кого, ненадёжного. Не лучше выглядит «передовой опыт» другого директора, которому якобы удалось обеспечить лояльность ценного сотрудника всего за 20 литров бензина в месяц.

Рассматривая понятие лояльности, следует понимать, что чаще всего под лояльностью руководство понимает преданность работников себе лично. И, соответственно, учитывает это качество при приёме работников в компанию и продвижении их по службе. Именно поэтому люди, пришедшие в компанию на руководящие должности, стараются привести с собой сослуживцев – т.н. «команду», «своих». Однако при этом упускается из виду, что столь большая роль личной преданности в карьере работника крайне отрицательно влияет на сугубо деловые его качества – они оказываются второстепенными, карьера целиком зависит от патрона, а не личных усилий. Такая лояльность, в конечном счёте, подводит руководителя, который не получает от подчинённых результатов, требуемых должностными обязанностями.
Ещё одна неприятность заключается в том, что лично лояльные работники уже не могут рассчитывать на карьерный рост выше должности заместителя своего патрона и… становятся потенциальными «предателями». Так что, с одной стороны, охлаждается служебное рвение работника, с другой стороны, патрон теряет доверие к самым сильным из них.
Поэтому в интересах компании и своих собственных руководителям гораздо выгоднее принимать и продвигать по службе работников, ориентируясь исключительно на деловые качества, добиваясь при этом лояльности по отношению к компании. Это трудно, но выгодно в долговременной перспективе.

Новичок пришёл в компанию, чтобы с минимумом трудозатрат заработать максимум. И с лёгкостью уйдёт туда, где выгоднее. Это естественно, это биология: люди ленивы настолько, насколько могут себе позволить, и почти никогда – настолько, насколько им бы хотелось. Зато негодование должна вызывать профессиональная некомпетентность руководителя, взявшего «с улицы» сырой трудовой ресурс и не доведшего его до высшей кондиции. Это – проблема. Разумеется, проблема только для высокоразвитых компаний четвёртого уровня эволюции, так как компании, находящиеся ниже на эволюционной лестнице, её не замечают, обходясь примитивным правилом «Делиться надо!».
Человек – это не какая-нибудь рукоятка, которую легко повернуть и закрепить в нужном положении. Даже не знакомый с психологией руководитель знает, как трудно вынудить человека что-то изменить в привычной деятельности. Человек прежде должен пройти цепь (последовательность) изменений: от простого и естественного нежелания что-то менять в своей жизни к пониманию необходимости перемен и, далее, к готовности впредь выполнять действия, которые требует изменившаяся обстановка. Как долго тянется период изменения и насколько это изменение адекватно требованиям обстановки (внешней среды), зависит от технологии обработки трудового ресурса.
Обычно изменений добиваются сугубо принудительными мерами типа штрафов, премий и т.п. методов стимулирования. Но чем выше квалификация управленцев, тем отчётливей они понимают важность наличия у работников внутреннего мотива. Оно и понятно, сколько ни обучай персонал, а он всё в сторону смотрит. Так и норовит сбежать вместе с вложенными в него инвестициями на повышение квалификации. Сколь бы ни был велик «компенсационный пакет», всегда есть возможность найти на стороне пакет поувесистей.

Уточним, в чём разница между стимулированием и мотивацией. Стимулирование – это прямое или косвенное принуждение к совершению нужного действия. Прямое принуждение – это применение или угроза применения непосредственного физического воздействия на человека, самое примитивное, классическое стимулирование. Косвенное – это применение и обещание применения различного материального вознаграждения за совершение нужного действия (положительное стимулирование). Разновидностью косвенного принуждения может быть угроза лишения вознаграждения за ранее выполненные действия (отрицательное стимулирование).
Арсенал инструментов стимулирования широк, но эффект от них кратковременен. Период привыкания длится всего несколько месяцев, а затем нужно что-то новенькое. А люди, кстати, не любят перемен. Это обычно вызывает у них раздражение. Много ли пользы от работника, пребывающего в состоянии непрерывного раздражения? Верность такого работника интересам компании в лучшем случае сродни верности сообщника.
Инструменты стимулирования должны быть простыми, однозначно понятными для работника без напряжения. Сложные, комплексные инструменты влекут за собой неоднозначность толкования, работник затрудняется понять, чего же от него хотят начальники. Неизбежно возрастает неопределённость результата такого стимулирования.
Стимулирование – это результат изобретательских размышлений руководителей на тему кнута и пряника (морковки). Всяких форм материализации того и другого выдумать можно очень много, а уж комбинаций – так и вовсе не счесть. Плюс вариации размера кнута, расстояния морковки от носа… В общем, всё это легко и быстро решается «методом» проб и ошибок с трёх-пяти попыток, и поэтому неинтересно с точки зрения теории.

Мотивация – это деятельность по созданию условий для возникновения у человека потребности совершать те или иные действия в интересах компании вне прямой или косвенной связи с каким-либо вознаграждением с её стороны. Перед такой задачей иерархическое сознание руководителей обычно пасует. Но именно к мотивации призывал ещё А. Файоль, говоря о необходимости придерживаться в компании принципов «подчинённости личных интересов общим» и «корпоративного духа». Реализация этих принципов явно невозможна методами стимулирования, предполагающими игру именно на «шкурном» интересе.
У работника должен быть внутренний мотив; в пределе – Достойная Цель, присущая Творческим Личностям до одержимости. То есть, цель, имеющая большую общественную ценность, обладающая новизной, а также ряд других признаков. Иметь Достойную Цель под силу очень немногим. И далеко не всем компаниям (даже самым крупным) под силу держать в своём штате хотя бы нескольких Творческих Личностей. Поэтому на практике работнику достаточно иметь общественно-полезную цель с хотя бы относительной ценностью, что перекликается с идеей формулирования миссии компании. И новизна может быть локальной. Мотив нельзя создать принуждением, но можно создать условия, в которых вероятность его появления у человека повысится. Создание таких условий для работника есть мотивирование. Важно иметь ввиду, что цель (особенно достойная) это есть детонатор или реле, способные пробуждать огромную социальную энергию направленного действия. Людям всегда хочется во что-то верить, иметь какую-то цель. Кому нравится ощущать себя рабочей скотиной или устройством для переработки еды в отходы?
Но одной Цели мало. Личность должна обладать ещё комплексом обязательных качеств, дабы не скатиться к маниловщине. В частности, нельзя обойтись без способности к планомерной работе. Необходима техника решения задач по проблеме, чтобы не тратить впустую свои и чужие ресурсы на «метод» проб и ошибок. Ведь чем достойней Цель, тем труднее задачи по её достижению, тем больше времени и ресурсов уходит на поиски решения. Нужна квалификация и знания, требуется желание постоянно увеличивать и то, и другое. Надо уметь и, что важно, сметь отстаивать свои идеи и разработки. Это романтично – выбирать самый трудный жребий. Но невозможно быть лояльным, не будучи хотя бы немного романтиком. Есть и другие качества – признаки Личности. Более детально с описанием признаков творческих личностей можно ознакомиться в материалах по Теории развития творческой личности (ТРТЛ), имеющихся на сайтах по ТРИЗ. Во всяком случае, творческих личностей очень мало, создание их – дело крайне трудное и если уж такие попадутся, то руководству компании нельзя жалеть сил на их удержание. Конечно, в наше время всё решает коллектив, но коллектив из серых людей, тупых исполнителей будет серым, малоэффективным коллективом.
Данные определения несколько отличаются от тех, что можно найти в словарях иностранных слов для терминов «мотивация» и «стимулирование», но зато они показывают отчётливую разницу между ними, которые многие руководители обыкновенно полагают практически синонимами. Полагают, но, тем не менее, ощущая некую неясную, глубинную разницу между ними, упорно применяют оба термина, а не один, что, казалось, было бы логичным.

Вернёмся, однако, к ряду изменений или цепи процессов (в соответствии с Теорией системно-процессного моделирования). Он присущ любому новому работнику – от директора до вахтёра. Он может длиться считанные мгновения (время реакции). А может – месяцы и годы, что, конечно, нежелательно для компании. В любом случае работнику-новичку придётся пройти всю последовательность процессов, если его пожелают сделать лояльным. Она не отличается от последовательности, что проходит покупатель от состояния «потенциальный» до состояния «лояльный»:
- потенциальный;
- обративший внимание на свою потребность как якобы неудовлетворенную (мотивация);
- заинтересовавшийся средствами удовлетворения этой потребности;
- заинтересовавшийся конкретным средством;
- поверивший в эффективность конкретного средства;
- заинтересовавшийся конкретным поставщиком этого средства;
- поверивший в надёжность этого поставщика;
- привлечённый к покупке, решившийся на неё (стимулированный);
- оплативший;
- получивший;
- удовлетворённый;
- убедившийся в объективности своей потребности;
- убедившийся в эффективности продукта;
- убедившийся в надёжности поставщика продукта;
- лояльный к компании.

Количество состояний работника здесь, в общем-то, произвольно (как и у покупателя), так как на самом деле его изменение происходит непрерывно, а не дискретно. И на этой непрерывной оси изменений мы лишь выделяем наиболее характерные или требующие особого внимания участки.
Отдельные состояния работника можно либо ещё детализировать, либо укрупнить, либо игнорировать крайние состояния. Но нельзя поменять местами или игнорировать какие-либо промежуточные состояния. Последовательность может быть только такой. И разница между покупателем и работником лишь та, что покупатель бродит по улицам без присмотра, безнаказанно позволяя себе думать о чём угодно, а работник находится в распоряжении компании и для него вольность в мыслях – непозволительное увиливание. Каждый по себе знает, как трудно оградить себя от непрошеных мыслей.
Каждое состояние требует особой операции, характерной для перехода именно в это состояние. Чтобы не действовать наобум, «методом» проб и ошибок подбирая нужную операцию, надо изучить объект и представить его в виде поведенческой модели: комплекса условных и безусловных рефлексов на те или иные воздействия внешней среды. И здесь надо остановиться на том, что называется потребностями человека.

Чтобы вызвать нужную реакцию человека, надо определить, какая потребность у него не удовлетворена (или он считает её таковой) и найти то, что компания может предложить для её удовлетворения (всё по Павлову). Причём именно ваша компания, и никакая иная. И уже только затем можно ожидать, что этот человек задумается о покупке и средстве расчёта за свою покупку. А компанию интересует только одно средство расчёта – максимально эффективный и квалифицированный труд при безусловной лояльности. Речь, естественно, идёт о продукте в самом широком смысле: всё, что только может сделать компания для удовлетворения потребности работника.
О каких же потребностях из всего неопределённого их множества идёт речь? Проще и доступнее всего потребности, вызванные человеческими слабостями. Деньги, власть, месть, страх, секс?.. Всё это очень мощные рычаги влияния на работника, однако, годятся они лишь мелких интриг. Например, страх – о нём не забудешь, он не подведёт, он всегда рядом. Страх потерять заработок, должность или вообще работу. Страх пасть жертвой чужой некомпетентности. Страх быть морально уничтоженным, если не доказывать свою компетентность.
Но эти рычаги активизируют те стороны человеческой натуры, которые не назовёшь иначе как низменными. Конечно, это лирика, но когда выбираешь действие, выбираешь и его последствие. Эти рычаги не только не создают лояльности, но даже наоборот – только ухудшат положение. Работники становятся более падкими на соблазны, более продажными, более податливыми для конкурентов. Они усиливают текучесть кадров, которую сдерживает лишь конъюнктура на рынке труда, лень и привычка. Как давно известно, «штыками можно многое сделать, но нельзя на них усидеть».
Ни один здравомыслящий руководитель, способный видеть хотя бы на миллиметр дальше своего носа, не может использовать эти рычаги иначе, как для решения каких-то частных, побочных задач. Для обеспечения лояльности работников нужны иные рычаги, иные средства. Более того, здесь, как и в рекламе, должна быть отстройка от конкурента. Нужен такой эксклюзивный продукт, противопоставить которому конкурентам нечего.
Компания, купившая тело и интеллект работника, должна найти то, за что можно купить и его душу. Задачка на уровне Мефистофеля. Ведь коммерция – это обольщение, и чем же можно обольстить владельца души? Требуется филигранное мастерство, чтобы работник не вспомнил Высоцкого: «я не люблю, когда мне лезут в душу, тем более – когда в неё плюют». А все, что не может быть сделано хорошо, не стоит того, чтобы им заниматься.

Однако, душа. Лирика. Куда лучше другое название – личность. Исходя из материалистических аксиом, можно утверждать, что раскрыть это понятие полезным для дела образом можно лишь через противопоставление с тем, что для личности является надсистемой, – с обществом. Точнее, через отношения с внешней средой, коей это общество и является для личности. Раскрыть – значит понять, а понять – значит найти средства управления.
Взаимодействие человека с обществом связано с поддержанием личного гомеостаза, совершенствованием гомеостата и расширением энтростата (внешних связей). И пока это так, человек остаётся рабом своих инстинктов, рабом тех, у кого в руках средства удовлетворения потребностей, порождаемых этими инстинктами. Силён ли характером человек или нет, это влияет лишь на эффективность личного гомеостата и величину энтростата. Слабый человек довольствуется малым достатком (а то и вовсе куском хлеба с помойки), сильный выбивается в миллионеры, но оба остаются рабами. Разве что первый в лохмотьях и волен в выборе мусорных баков, а второй в смокинге и волен в выборе ресторана согласно «колоколу» распределения способностей. Такой человек – это ещё не личность, это всё ещё зверь с резко возросшими возможностями и потребностями. Обладающий некоторой индивидуальностью, но всё равно зверь, всеядный и, уже чисто по-человечески, неутолимо прожорливый хищник.
Личностью хочет быть каждый: стар и млад, президент и мусорщик. Достаточно вспомнить знаменитое: «Ты меня уважаешь?». Человек жаждет получить хотя бы такое, простейшее подтверждение того, что он – личность. Однако Личностью человек становится, когда его начинают заботить проблемы социальных организмов, элементом которых он является. Самый простой такой организм – семья. И в этом смысле почти все являются немного личностями, хотя и с оговоркой: семейная озабоченность преимущественно является проявлением инстинкта продолжения рода.
У социальных организмов большего размера – и проблемы больше, и личности в человеке больше, если он активно причастен к решению этих проблем. Как говорил ещё Марк Аврелий, «каждый стоит столько, сколько стоит то, за что он хлопочет». Конечно, если этот социальный организм (компания или партия) является для человека всего лишь инструментом, средством удовлетворения своих потребностей, порождённых животными инстинктами, то и хлопочет он о себе, любимом, а не о компании.
В этом смысле все одинаково недалеко ушли от зверя: и владелец компании, и наёмный работник этой компании. Оба используют друг друга, а у кого это лучше получается – вопрос отдельный. Личность – это мера человеческого, социального в человеке, это его дистанция от зверя. Личность – это не индивидуальность, присущая и зверю. Хотя, честно говоря, кое-какие черты, присущие только человеку, способны вызвать только отвращение.

Практический вывод из всех этих рассуждений следующий: цена души работника – это возможность ощутить своё непосредственное влияние на судьбу компании и, тем самым, возможность стать немного большей личностью, чем прежде. Предложить эту цену может лишь руководитель, который сам является личностью достаточно большого масштаба. Много ли таких? Практическая руководящая работа быстро отсеивает идеалистов уже на самых нижних ступеньках иерархической лестницы. Но!
Вспомним, как долго и массировано советским людям внушалось, что это они хозяева заводов. Благодаря этому внушению держались госпредприятия на волне массовых и длительных невыплат зарплаты. И не просто внушалось. Сначала людям пообещали, что «кто был никем, тот станет всем» (личностями!). Затем в качестве поставщика этого продукта предложила себя партия большевиков: людей массово привлекали во всевозможные комитеты по управлению и распределению. И, наконец, огромная пропагандистская работа по сбору доказательств реального роста личности: «мы рождены, чтоб сказку сделать былью», пятилетки, полёты, рекорды, звания и т.п. Результат: массовое появление Личностей в виде знаменитого поколения «шестидесятников».
Такая же работа предстоит и руководителям, всерьёз добивающимся настоящей лояльности от своих работников, а не «любви по расчёту». Зелёную молодежь легко поймать на иллюзию. Но те, кто постарше, требуют неподдельного, реального продукта и на иллюзию ловятся реже. В конечном счёте, выиграет та компания, которая обеспечит условия своему персоналу для реального и максимального роста личности.
Ведь любая компания – это очень точное подобие централизованно управляемой, плановой экономической структуры, что строилась в СССР. Одной из ключевых проблем экономики СССР было отсутствие органически встроенных механизмов обновления и развития: техники, технологии, продукции... СССР продержался 70 лет за счёт колоссальных ресурсов и мощной идеологической обработки, обеспечивавшей лояльность большинства населения. А ресурсы компаний ограничены и они отмирают, как только исчерпывается потенциал предпринимательской идеи (если она вообще была удачной, что бывает в трёх случаях из ста). Под новую идею строится новая компания или, что бывает гораздо реже, волевым порядком реорганизуется старая. Лояльность персонала позволяет компании относительно легко переболеть кризисный период модернизации. Если, конечно, модернизация идёт в правильном направлении, что бывает с той же вероятностью, что и удачная предпринимательская идея.

Поголовной лояльности добиться трудно, да и вряд ли нужно. Хотя можно предположить, что при достижении какого-то критического процента лояльных работников уровень лояльности оставшихся работников будет расти ценой меньших усилий. А поначалу сработает статистика: кто-то исходно будет более восприимчив к предлагаемой компанией Цели, кто-то - менее. Затем можно совершенствовать технологию мотивации, повышая её к.п.д.
Важно иметь в виду, что у мотивируемого работника может возникнуть Цель, которая не совпадёт с явной или неявной миссией компании (своего рода технологический брак). Тогда работник уйдёт на поиски компании, где такое совпадение будет иметь место, и та компания заполучит исходно мотивированного работника.
Кстати, некоторые консультанты и рекомендуют при подборе кадров ориентироваться на исходно мотивированных людей. Но, во-первых, это будет недостойным для компании высших уровней эволюции паразитированием: такие компании должны уметь обходиться собственными силами, чтобы выдержать конкуренцию. Во-вторых, те консультанты обыкновенно путают Личность с трудоголиками (больными людьми, вообще говоря). И, наконец, в-третьих, в такой рекомендации кроется принципиальная ошибка: новичок, будучи человеком «с улицы», в принципе не может считать цели компании своими, не может разделять их. Максимум, чего можно ожидать, так это уверенности новичка в том, что работа в компании будет каким-то образом отвечать его личным, ранее сложившимся целям. На самом деле, отбирать надо людей, потенциально способных стать Личностями, обладающих хотя бы зачатками комплекса необходимых характеристик. И уж затем мотивировать их в нужном компании направлении. Это будут работники, лояльные всерьёз и надолго.
Таким образом, компания, которая решила всерьёз заняться лояльностью своего персонала, должна столь же серьёзно определиться со своей миссией: общественно-полезной Целью своего существования. Далее следует разработка иерархической системы подцелей как ориентиров при мотивировании сотрудников.

Нетрудно предположить, что взяться за решение «мефистофельской» задачи смогут лишь руководители сопоставимого с этой задачей уровня интеллекта. Те, которые, по меньшей мере, считают своего подчинённого человеком, а не рабом, рабочей скотиной, достойной лишь хорошего кнута и маленькой морковки. Или хотя бы понимающие, что никакое, самое изощрённое стимулирование не даст желанного результата.
Если внимательно присмотреться ко всему множеству рекомендаций и методик по управлению персоналом, то в их глубине обнаруживается всё та же бинарная система: «начальник – подчинённый». Суть рекомендаций сводится к обеспечению безусловного превосходства «начальника» (во всех отношениях) и максимальной податливости «подчинённого» (по мнению Кросби). Такое взаимодействие между начальником и подчинённым аналогично взаимодействию между кучером и лошадью. Оно закреплено даже в стандартах ISO серии 9000, ориентированных, в общем-то, на создание гомеостата, в форме веского термина «хозяин». Это закреплено даже графически: в схеме «Непрерывное совершенствование системы менеджмента качества» верхнее звено так и называется – «ответственность руководства».
Положение усугубляется тем объективным обстоятельством, что мышление человека всё ещё остаётся, по преимуществу, в подчинении древним животным механизмам работы мозга как комплекса сигнально-регуляторных систем. Это выражается, в частности, в том, что человек все отношения между собой и всем остальным строит по схеме «охотник – жертва». Факт, давно выявленный психологами. Фундаментальность этого механизма крайне затрудняет его преодоление. Собственно говоря, всё наше т.н. человеческое мышление есть только махонькая надстроечка (эдакое архитектурное излишество) над указанными механизмами. И Человек берёт верх над Зверем внутри себя лишь в те редкие моменты, когда ему удаётся подняться над императивом «охотник – жертва».
Данная ситуация была рассмотрена всезнающим Паркинсоном. Этот опытнейший консультант особо выделил две типовые ситуации, когда глава фирмы обычно прибегает к услугам консультантов. Первая – это когда ему нужны дополнительные и якобы независимые (а кто платит деньги…) доказательства своей правоты в отношении своего проекта. Вторая – это когда ему нужны такие же доказательства неправоты своих подчинённых в отношении их проектов (а своего пока нет). Далее Паркинсон указывает, что хороший и преуспевающий консультант умеет угадать истинное намерение клиента и предоставит ему требуемые доказательства в развёрнутом и объективном виде. А если проект провалился, то предоставить безупречные доказательства того, что произошло это по вине… ну, чьей угодно, но не директора, не хозяина. Ситуация, унизительная для консультантов и пагубная для компании. А честность, как всегда, не ценится. Точнее, не ценятся носители этой честности.
Конечно, практика даёт нам нечастые, скорее как исключения, примеры, когда требование «подчинённого» в интересах дела становится безусловным императивом для «начальника». Но, опять-таки, обычно «начальник» воспринимает эту ситуацию как досадное недоразумение и свою недоработку. И верх берёт не афишируемый, но проверенный приём: хочешь быть начальником – замыкай все вопросы на себя. Исконно зверское правило: вожак стаи должен контролировать всё и вся, а каждый уклоняющийся подлежит показательной экзекуции.
Консультанты, свято следуя заветам Паркинсона, облекают это сугубо бюрократическое (в худшем смысле этого слова) правило в наукообразный флёр. Пример – всё те же стандарты ISO серии 9000. Согласно этим стандартам, если директор хочет всерьёз обеспечить высокое качество своей работы, он должен непосредственно возглавлять всю работу в этом направлении. И, дескать, перекладывание этой ответственности на соответствующего заместителя только погубит дело. Между тем, вопрос не в административных персоналиях, а в организации отношений. Директору ведь надо «возглавлять» работу не только по качеству.
Гомеостаз – это аттрактор, к которому тяготеет организация социального объекта независимо от воли руководства и меры понимания им ситуации. Задаваемая этим аттрактором эволюционная тенденция компании требует превращения подобных исключений в хорошо организованное правило. И здесь спотыкаются даже признанные гуру от консалтинга. Им приходится метаться между двумя приоритетами: требованием угодить клиенту и объективной тенденцией в эволюции компаний. Они же сами провозгласили лозунг «Клиент всегда прав». Прав-то прав, но кто клиент: компания или директор компании? Объективно их интересы даже не могут быть одинаковыми, максимум – в чём-то совпадать на какой-то период времени. И консультант начинает сочинять рекомендации в астрологическом стиле гороскопов, чтобы при любом исходе дела можно было сказать: «Я же говорил!!!»
Вот как это выглядит во взаимоисключающих принципах организации компании у Друкера [2]:
Каждый работающий должен иметь только одного «хозяина». Раб, у которого три хозяина, уже не раб, а свободный человек.
– Каждый работник должен иметь возможность работать одновременно в разных структурах организации.
А вот два принципа руководящей деятельности того же Друкера:
В любой организации должен существовать непререкаемый авторитет – тот, кто принимает окончательное решение, и которому беспрекословно подчиняются остальные сотрудники.
Людьми не надо «управлять». Задача – направлять людей.

Конечно, диалектика и всё такое прочее, что поможет выкрутиться консультанту, если что-то пойдёт не так, но компании-то от этого не легче. Невольно вспоминается реплика одного английского адмирала на витиеватые объяснения проектантов на совещании по вопросам строительства крейсеров нового типа: «Мы на этих кораблях будем тонуть, а наш уважаемый профессор потом хорошо объяснит, почему и как» (из мемуаров А.Н. Крылова).

Для примитивных компаний низших уровней эволюции руководители, для которых работник компании – человек, представляют собой редчайшее исключение. Более же совершенные компании с развитым гомеостатом высших уровней эволюции на просторах СНГ вряд ли найдутся (даже на Западе такие компании в диковинку). А если и найдутся, поймут ли их руководителей акционеры? Для них-то вся компания – только инструмент, только средство выжимания процентов от вложенного капитала. Сразу всплывает знаменитое «противоречие между общественным характером производства и частным характером присвоения» К. Маркса с известными последствиями. И ещё одно противоречие: между необходимостью единоличного руководства компанией и столь же необходимым (с точки зрения обеспечения лояльности) участием персонала в её делах. Но это уже другие задачи.
Кстати, в литературе встречалось описание случая в США, когда хозяин фирмы сумел добиться прямо-таки невероятной лояльности своих работников. Даже уволенные работники считали себя оправданной жертвой во имя процветания компании (знакомо?). Но несомненный факт в том, что над этим вопросом работают даже в «цитадели капитализма», где чистоган превыше всего. Поэтому данный вопрос – не отвлечённое от прозы жизни теоретизирование, применимое на практике лишь в туманном будущем.
Но если лояльность – проблема четвёртого уровня, тогда что происходит с персоналом на первых трёх?

(Подробнее о Теории системно-процессного моделирования см. на странице СИСТЕМНО-ПРОЦЕССНОЕ УПРАВЛЕНИЕ).

Литература:
1. Еженедельник «Бизнес» №28 от 2005 г.
2. Друкер П.Ф. «Задачи менеджмента в 21 веке», «Вильямс», 2003 г.

Автор Королёв Владимир Александрович (Киев, тел. 38 044 2432724)


© Сертиком,
2006-2012
Главная | Предлагаемые услуги | Системно-процессное управление | Практические рекомендации - ISO 9001 | Энциклопедия | НАССР - пищевая отрасль | О сертификации | Наши клиенты | Интересные сайты |