CERTICOM    
 

Друкер Питер Фердинанд

Drucker Peter Ferdinand (1909 Австрия – 2005 США)

Один из самых известных ученых в области менеджмента и автор 24 книг по проблемам управления.
Изучал право в Германии. Его отец, Адольф Друкер, был ведущим венским адвокатом и известным австрийским либералом, одним из учредителей Зальцбургского музыкального фестиваля. Семья Друкеров эмигрировала в США в 1938 г. после насильственного присоединения Австрии к нацистской Германии (так называемого аншлюса). Спасаясь от фашизма, переехал в Великобританию, затем в США.

В 1945 его книга Concept of the Corporation («Понятие корпорации»), которая была написана на основе двухлетнего опыта исследований в General Motors и стала бестселлером. Одной из самых важных по сей день остается книга «Эффективное управление», впервые опубликованная в 1964 году и не потерявшая актуальности до сих пор. С 1971 преподавал менеджмент в Клермонтском университете в Калифорнии (Claremont Graduate University) – в 1987 году школа менеджмента при университете получила название Друкеровской школы менеджмента. Имеет 19 докторских степеней в различных университетах США, Бельгии, Великобритании, Испании, Японии и Швейцарии. Последняя из изданных его книг – The Daily Drucker: Three-Hundred and Sixty-Six Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done.

До Второй мировой войны в американской теории менеджмента доминировали воззрения Ф. Тейлора и Г. Форда, рассматривавших управление как точную науку. П. Друкер же, воспитанный на традициях либерального гуманизма, рассматривал менеджмент как своего рода новую философию. Вместо того чтобы подробно анализировать каждую возникающую задачу, он исследовал лежащие в их основе общие принципы управления. Смещение акцента с производительности на конечный результат позволило П. Друкеру разработать концепцию «управления по целям», в соответствии с которой задача руководителя состоит в установлении целей и осуществлении действий, направленных на их осуществление. Ключевой фигурой коммерческого предприятия является его руководитель, играющий основную роль в объединении различных ресурсов и создании товара. Во многом благодаря Питеру Друкеру, его книгам, выступлениям и влиятельной консалтинговой деятельности, мы сейчас имеем отдельную дисциплину науки, называемую менеджментом.

Книга П.Ф. Друкера "Энциклопедия менеджмента"

Полный текст книги П.Ф. Друкера "Эффективный управляющий" в электронном виде.


Интервью с П. Друкером:

– Вы писали книги, преподавали, занимались консалтингом в области менеджмента в течение 60 с лишним лет, выступая как мыслитель и как глашатай своих идей. Вы причислили менеджмент к числу самых важных новых явлений в общественной жизни ХХ века. Почему? Чем общество, по-вашему, обязано менеджменту?

– Слово «менеджмент» получило распространение в 1911 году. Ранее его никто не знал. До того времени все полагали, что бизнесом управляет собственник. Профессиональные управляющие-несобственники появились незадолго до Первой мировой войны. Тогда же Дж. П. Морган «изобрел» понятие профессионального менеджмента в Америке, Японии и Германии. Менеджмент стал новой общественной функцией, благодаря которой стало возможно возникновение нового общества – общества организаций. И я бы сказал, что, хотя менеджмент в коммерческой сфере возник раньше, он не был самым важным явлением. Самым важным стал менеджмент в некоммерческих организациях, например в больницах, университетах, храмах. Это наиболее интересные организации, поскольку им необходимо определить, в чем выражаются результаты их работы. Как вы определите результаты деятельности большого собора, с которым я работаю: у него уже не пятьсот, а шесть тысяч прихожан? Как подвести итоги работы Клермонтского университета? А они более важны, их труднее определить, но это намного интереснее.

– С тех пор как вы пятьдесят лет назад опубликовали свою основополагающую книгу The Practice of Management («Практика менеджмента»), вы продолжаете работать над образованием менеджеров, издавая книгу за книгой – на сегодня их уже десятки. Какова основная мысль, которую Друкер хочет донести до менеджеров XXI века?

– Я всегда задаю одни и те же вопросы, независимо от того, имею я дело с коммерческой организацией, с религиозной или с университетом. И не имеет значения, работаю ли я с американской, немецкой или японской организацией. Первый вопрос: «Что представляет собой ваш бизнес? Какую задачу вы пытаетесь выполнить? Что отличает именно вашу компанию?» Второй вопрос: «Как вы определяете результаты?» И это очень непростой вопрос, он намного более сложен для некоммерческих организаций. И третье: «Кто ваши основные конкуренты? И каковы их цели?» Вот и все. И нет никаких существенных различий между нынешним веком и прошлым, разве что сейчас так много разных организаций. Мы теперь живем в обществе организаций. Когда менеджеров было мало, можно было полагаться на управляющих, у которых был талант «от природы». А сейчас профессиональные менеджеры требуются в большом количестве.

– Более тридцати лет назад вы ввели термин knowledge worker («интеллектуальный работник»), и сейчас эти люди уже стали заметной прослойкой в обществе. В чем особенный вызов в управлении этими специалистами?

– Я борюсь с этим вопросом тридцать лет. Как сделать «интеллектуальных работников» более продуктивными? Знания по определению всегда специализированны. Никто не может знать очень хорошо много вещей. Вот, например, журналисты – в том числе и я, один из старейших,– способны очень хорошо схватывать суть знаний разных людей и работать с ними. Но это не значит, что они знают хоть что-либо о психологии – они знают, как писать об этом, как сделать это доступным для понимания непрофессионалов. Знания чрезвычайно специализированны. И раз уж нам приходится управлять работниками, обладающими такими знаниями, приходится признать, что специализация сама по себе непродуктивна. Она должна быть интегрирована вместе со знаниями других, интегрирована в команду. Вторая проблема в том, что «интеллектуальный работник» – не то чтобы «одиночка», но я бы назвал его солистом. И чтобы сделать его эффективным, вы должны стать его защитником и покровителем, глазами и ушами, а может, и языком. Но проблема еще и в том, что, как правило, они не хотят быть управляемыми. Хорошие «интеллектуальные работники» хотят сохранить себя в неприкосновенности, считая себя и свою работу особенными, уникальными. Управление ими – очень сложная проблема, особенно когда престиж, популярность и оплата достаются менеджерам, а вы тем не менее должны развивать карьерную лестницу специалистов.

– Вы говорите о менеджменте как о практической дисциплине. Интересно, что вы под этим понимаете? И что называют наукой менеджмента? Чем отличаются менеджмент как практика и менеджмент как наука?

– Я очень редко говорю о науке менеджмента. Менеджмент – это практика, как медицина. Чтобы поддерживать практику, существует медицинская наука, есть и ученые. И менеджмент, как и медицина,– это тоже практика. Результаты ведь не в науке, а в том, что на самом деле происходит. Наука является опорой для менеджера, предлагает инструменты для достижения желаемых результатов. Но применение этих инструментов – это практика, а не наука.

– Сегодня существует множество организаций, множество бизнес-школ, которые готовят профессиональных менеджеров и руководителей. Справляются ли они с этой миссией?

– Утверждать, что бизнес-школы готовят лидеров, ошибочно. Их задача – подготовить рядового специалиста, способного выполнять работу на должном компетентном уровне. То же самое можно сказать и о медицинских колледжах. Их задача – подготовить не светило медицины, а среднего врача, от рук которого погибнет не слишком много людей. То же можно сказать и о юридических вузах. Там готовят специалистов, которые могут набросать приличное завещание, а не блестящих юристов и законодателей. Нельзя выучить на лидера, то есть можно – но только в том смысле, что у школ есть возможность дать специалисту максимум знаний. Но задача школ – подготовить много компетентных специалистов, не более того. И мы занимаемся как раз этим. Я не знаю, хорошо мы делаем это или плохо. Это уже другой вопрос.

– Как можно получить достаточное количество высококомпетентных менеджеров или высококомпетентных лидеров?

– На этот вопрос ответили 350 лет назад во время реорганизации медицинских школ в XVI – начале XVII веков в Голландии и Шотландии. Людям нужно дать инструмент, установить стандарты и четко изложить суть основных вопросов. Поэтому не стоит начинать с вопроса, с которого начинали в средневековых медицинских школах: как выучить светило медицины? Вопрос в том, как подготовить компетентного специалиста, способного грамотно поставить диагноз. Какие вопросы они должны задавать? Какого уровня они должны держаться? Какая поддержка им необходима? Те же вопросы задаются и в школах менеджмента. Каковы результаты, что еще нужно сделать, каковы приоритеты, кто должен понимать, что мы пытаемся сделать? Всем этим вопросам 350 лет. И для всех профессий они одинаковы. Они как раз и определяют профессию. И, возможно, не все могут получить специальность. Но если работать усердно, то абсолютное большинство может этого добиться.
Скажем прямо, я не верю в лидеров. Вся эта шумиха вокруг лидеров – опасная ерунда. Это пустословие. Забудьте об этом. Мне печально видеть, что после ХХ века с его Гитлером, Сталиным и Мао, которых считали лидерами – возможно, величайшими лидерами последних столетий – мне действительно печально видеть, что люди еще стремятся найти лидеров, зная о таких страшных примерах лидеров «ложных». Стоит задаться вопросом: «Каковы их идеалы? Каковы их ценности? Можем ли мы доверять им? Есть ли в них харизма?» По-моему, нам с лихвой хватило харизмы за прошедшие сто лет.

– Если вы так скептически относитесь к лидерству, скажите, что вы думаете об эпохе высококлассных директоров, в которую мы недавно вступили? И, кстати, каково ваше отношение к огромным компенсациям, которые они получают в Америке?

– Я достаточно стар и прекрасно помню Франклина Делано Рузвельта и Гарри Трумэна; если Рузвельт был величайшим лидером, то Трумэн был лучшим президентом в истории США, сделавшим для страны больше всех других. И он не был высококлассным лидером. Напротив. Его недооценивали все, включая его самого. Так что мне нет дела до сегодняшних суперменов топ-менеджмента.
Что касается высоких зарплат, это настоящий скандал. Дж. П. Морган, который был неравнодушен к деньгам, в 1906 году сказал, что любая организация, любая компания, в которой руководство получает зарплату, более чем в 20 раз превышающую зарплату рядового сотрудника,– это плохо управляемая компания. Он отказался от инвестиций в такие компании. И до сих пор это золотое правило, и, следуя ему, я бы в большинство наших компаний не стал вкладывать деньги. Кстати говоря, директора, которых я знал,– а я немало директоров знал – не считают себя суперменами. Они создали команду. Они главы команд.

– Вы только что говорили о лидерстве пренебрежительно и вспоминали в связи с этим Мао, Гитлера и Сталина. Было сказано, что менеджмент сам по себе вы считаете чем-то близким к оплоту фашизма. Насколько это верно? И как менеджмент выполняет эту функцию?

– Нет, я не считаю менеджмент таким оплотом. Оплотом я считаю организации, которые действуют в обществе. А вот они зависят от менеджмента, ведь он их неотъемлемая часть. Сейчас есть тенденция воспринимать менеджмент как нечто самодостаточное. Глупости. Менеджмент существует ради организации. И любой менеджмент, забывающий об этом,– ложь.

– Каковы последствия того, что менеджеры не видят свою роль в таком свете?

– Ну, такая организация быстро развалится. Каковы последствия плохого руководства? Разрушение атмосферы организации. Менеджеры и руководители – слуги, и как только они об этом забывают, они наносят организации удар.

– Вы скептически отзываетесь о правительствах, о роли государства в управлении экономикой. Каков ваш взгляд на будущее правительства, роли правительства в посткапиталистическом обществе?

– Вы знаете, я скептически отношусь к любому институту, не имеющему ограничений на свободу действий и власти. Я скептически отношусь к власти. Я старый консерватор. Власть без законов, ее ограничивающих,– худшее из политических зол. Правительство нуждается в ограничениях и сдерживании. В частности, у нас, в США, за последние тридцать лет нам удалось вернуть правительство к вещам, которые оно умеет делать хорошо, хотя оно по-прежнему продолжает делать слишком много дел. Через пятьдесят, сто лет, я надеюсь, правительства будут выглядеть совершенно иначе.

– Сегодня столько поводов для тревог и волнений, они охватили весь мир. Какие у вас есть ощущения насчет того, куда мы движемся?

– Ну, я думаю, любой, кто не испытывает сегодня тревогу насчет того, куда движется мир, слеп и глух. Вера в прогресс, которую мы унаследовали от XVIII века, прошла. Вера в превосходство западного мира уходит. Нарождающиеся силы – Китай и Индия – не пойдут по пути вестернизации, как сто пятьдесят лет назад сделала Япония. Мы не понимаем этот мир. Мы не знаем, к какой черте подойдет Европейский Союз – останется союзом или станет конфедерацией. Мы не понимаем, куда двигаются страны Латинской Америки. Мы находимся на пороге изменений фундамента нашего мира. В мире больше не будет только одной доминирующей силы. И многим эту мысль будет трудно принять. Большинство из нас до сих пор живут в мире 1960-х, мире, где есть великая сила – Америка, государство с самой эффективной и развитой экономикой. Сегодня Европейский Союз больше. Китай пытается построить свободные экономические зоны, которые будут больше, чем вся Америка с ее производством и потреблением. Мы должны понимать, что это будет совершенно другой мир, в котором будут сосуществовать совершенно разные ценности. Миром будет управлять информация, а не сила. Вот в каком направлении движется мир. И следующие тридцать лет станут для него периодом тяжелых изменений.


E-mail: certicom@i.kiev.ua


© Сертиком,
2006-2012
Главная | Предлагаемые услуги | Системно-процессное управление | Практические рекомендации - ISO 9001 | Полезная информация | НАССР - пищевая отрасль | О сертификации | Наши клиенты | Интересные сайты |